物流操作经典案例

目录

一、物流案例之一 —— 连邦的两种“连锁”和物流配送

二、物流案例之二 —— 中外运为摩托罗拉提供的物流服务

三、物流案例之三 —— 第三方物流的仿真服务

四、物流案例之四 —— 武汉触摸物流时代

五、物流案例之五 —— 第四方物流： 供应链服务的创新

六、物流案例之六 —— 中国物流网的现状与发展

七、物流案例之七 —— IT与宝供物流

八、物流案例之八 —— RYDER的第三方物流

一、连邦的两种“连锁”和物流配送

●连邦软件 “赢在连锁”

　　在软件盗版的丛林中，首创正版软件连锁经营的连邦，经过短短5年的经营，已在全国 145个城市建有近300家专卖店，销售额平均年增长率超过100％，从1994年不到500万元到1998年超过3．5亿元，成为国内软件流通的主渠道。其独创的“连邦软件销售排行榜” 被誉为中国软件市场的“晴雨表”。短短一年半内连获三次风险投资：中保信、香港联邦和综艺股份接踵而来。从1999年开始，连邦开始大规模进军电子商务领域，现已建成以“珠穆朗玛”网站为核心的电子商务体系，目前首页访问人次已超过200万人次，每月的销售额已接近100万元人民币。经过国内外众多专家的考察，商业潜力极大，成为目前国内最大、最成熟的电子商务体系。2000年连邦提出了“一个中心，两件大事”的口号：一个中心是指继续发展“加盟连锁店”；两件大事，一件是建立“网上连邦”，开展BtoB业务。另一件是力争在香港二板市场上市，同时向加盟者转让部分股权。

　　研究连邦，会发现最具特色的是其独特的“连锁经营”模式。连邦的“连锁经营”既有 “直营连锁”又有“特许加盟连锁”。为什么连邦同时采用两种“连锁经营”模式运作？其 “物流配送”如何解决？请看连邦“赢在连锁”案例。

●连锁方式

　　连锁经营中，正规连锁（也称直营连锁）需要大量资金，发展往往受到限制，而特许连锁的优势恰恰在于总部无须增加资金投入，就可以控制众多独立店铺扩大经营，占据市场，获得利益。在连邦现有的256家连锁专卖店中，有206个特许经营店，占总数的五分之四。连邦选择正规连锁和特许连锁两种形式。

　　连邦总部采用正规连锁与特许连锁并行的方式。一方面采用正规连锁建立直营店，如在一些重要城市北京、上海、广州、武汉、成都等地由总部直接投资或控股经营，在产权上是从属关系；另一方面采用特许连锁在其他一些城市建立特许加盟店（有时也称授权专卖店或特许店），如在合肥、太原、长沙等地特许授权给加盟者，由加盟者来经营，在产权上与总部没有从属关系。

　　世界上成功的连锁经营企业，如麦当劳、肯德基等都是采取特许经营方式，它们的特许加盟店开遍了世界各地。一般来说，连锁企业在开设了一定数量的直营店之后，就会马上考虑用特许连锁的方法来发展加盟店。其一是可以成为加盟店的样板店、培训店；其二是以特许连锁的方法来发展加盟店，总部出资较少，不需要较大投资；其三是中小型商店在世界各国零售业占总数的大部分，在商业竞争激烈的零售业规模经营的发展推动中，具有加入连锁体系的选择可能性，也就是说，存在着庞大的、现成的加盟者市场。

　　连邦也正是采取这种模式，从1994年刚成立之时建立7个直营店之后，就开始紧锣密鼓地、大规模地建立特许加盟店。特许加盟店虽然不需要总部投入过多的资金，但是要成功地经营却并非易事。如果有哪个环节出现问题，就可能会导致全盘皆输。因此，对于总部来说，必须要有一整套运作模式。

　　首先，连邦将开办加盟店所涉及的风险降至最低，例如，他们对合作伙伴的选择、资金实力、店址选择等都经过详尽的调查分析，才开始谈合作；其次是确保加盟者可以遵循总部既定的模式和经营规范；第三是持续地协助引导加盟店：总部市场部定期检查加盟店，并给予实质性地支援，帮助加盟店订立营业计划和改善经营绩效，进行有效的市场及营业分析，给予广告宣传及品牌形象的支持；第四是监督考核加盟店，经常保持总部与加盟店的有效沟通，加强考核，纠正加盟店的不良做法。总部根据各专卖店的经营绩效、资金实力、信誉情况等事先约定一个信用额度，超过了额度，总部有权停止供贷，限期付清账款，如果长期拖欠总部贷款，总部有权取消其加盟店资格。

●物流配送

　　连邦软件销售连锁组织的物流配送是随着整个组织的规模变化而不断发展的，无论是规模较小时采用的总店制，还是规模逐渐扩大以后发展成的储运部，以至后来成立的物流中心。物流配送组织的演变从一个侧面反映了连邦软件销售连锁组织这些年来的超速发展，充分说明了连锁组织总部采取的组织调整策略适应了市场和组织系统变化的格局。

　　一、商品采购

　　商品采购一般分为首批采购和日常采购。

　　首批采购：首批采购是指对新上市产品进行的第一批采购，日常采购是指除首批采购外的其他采购行为。对于畅销产品的首批采购，确定合适的采购量是至关重要的。如果采购量小，就有可能缺货，少则一两天，多则一个星期，这样会失去宝贵的热卖机会，造成经济损失，如果再碰上厂商因压盘紧张等原因缺货，损失就更大了。相反，如果采购量大，轻则造成资金占用，重则造成死库存，损失可能更大。对于畅销产品的首批采购量，连邦实行谨慎的采购原则，一般由产品经理根据各地专卖店的征订量，考虑其他综合因素后，凭经验判断来确定。首批采购量不会因量大而造成死库存，因为首批采购量中有200～500套代销量，即使有少量的死库存，由于与厂商的合作关系一向良好，也能与厂商调换。如果订货量偏小的话，有可能不能满足专卖店的需求，回头再找厂商要货，一是延误时间，二是厂商处可能缺货。出现这种情况，厂商会优先支持连邦，因为他们知道连邦拿走货之后，都是直接销售给最终客户，不会去炒货。

　　日常采购：日常采购量的决定主要依据订单管理系统。对于每种产品，连邦会定期设置一个最低库存量和一个最高库存量值，而且会定期进行调整。最低库存量值与最大库存量值的设置，是根据产品的畅销程度、产品所处的销售生命周期、资金占用大小、采购的容易程度（厂商是在北京供货还是在外地、厂商是送货还是连邦自提等）、货源紧张程度等情况进行的人为设置。这个人为设置是根据实际销售经验而确定的。例如KV300这个产品，属于特别畅销的产品，最低库存为500套，最高库存量为2000套。一般一周采购一次，一次1500 套左右。这个产品所占体积不大，全年畅销程度没有很大差别。有的专卖店一次就订购200 套。连邦收到各地专卖店的订货单之后，订单管理系统会自动汇总，库存数与订货数相减，如低于最低库存量，就立即安排采购；库存数与订货数相减，如高于最高库存量，说明采购量过大，就采取相关措施尽快减少库存。库存管理系统包含订单管理系统，根据库存数和订单数，每天早晨自动生成当天的采购清单，由采购部安排采购事宜。

　　二、配发货

　　总部给各地专卖店配发货产品一般分为三类：代销产品、配货产品、订货产品。装箱清单上会明确注明各产品的发货性质。软件开发商根据与连邦总部的合作协议，提供一定代销量的产品给连邦总部，总部根据代销总数量依据各地专卖店的销售能力和付款信誉来确定给专卖店的代销量。代销产品不用预先支付货款，在代销期间内销售不出去可以通过总部退还厂商，没有任何库存风险。产品的代销期为半年至一年。代销期结束后，总部会发通知要求各地专卖店退回代销产品。

　　配货产品是总部根据原先与专卖店的约定数量，主动配发给专卖店的产品。针对市场上一些当期不太畅销的产品，连邦总部事先不会发通知要求各地专卖店征订，但这些产品仍可能有一定的销售量，为了提高这些产品到达专卖占的速度，促进销售，连邦总部依据这些产品的销售程度和专卖店的销售能力，直接给各专卖店作为配货产品配发一定数量的产品，一般大城市的专卖店为3－5套，小城市为1－2套。配货产品先收取货款，由各地专卖店承担库存风险，各专卖店在收到货后一两个月内可以退回总部，超过期限不允许退回总部。实施配货产品政策，一是减少由专卖店订货到总部确认发货这个环节过程，使产品到货速度加快；二是鼓励专卖店积极开发当地市场，增强促销活动，变不太畅销的产品为畅销产品，拓宽畅销产品的范围。

　　订货产品是指根据专卖店的订货单配发的产品，包含首批征订的产品和日常订购的产品。订货产品的品种和数量主要是由各专卖店负责制定，订货产品先收取货款，由各地专卖店承担库存风险，无特殊情况下不允许退回总部。

　　三、厂商直供

　　统一进货可以给连锁店带来规模优势，使其供货价格比别人更具竞争力。但是如果所有商品全部由总部统一供货，就会存在发给各个专卖店货物速度慢的问题。连邦就此探索出一条由厂商直接供货而结算由总部统一负责的途径。事实证明，连邦采用的这种方法是行之有效的。

　　由于软件市场增长速度放慢，市场竞争显得更加激烈，其中一个问题就是物流的速度和成本。各地连邦软件专卖店当地的竞争者是直接由厂商发货，包装费甚至运费是由厂商负责，不仅到货快，而且总成本低。而连邦总部尽管最早从厂商处拿到货，但要办理入库、打印标签、粘贴标签、分货、然后发货，货到专卖店时已经比当地竞争对手晚了一步，而且总部承担包装、分货成本，运费等还由专卖店自己承担，增加了总成本。对于在外地的厂商，连邦总部收到货的时间几乎和各地连邦软件专卖店当地竞争者拿到货的时间差不多，如果再由连邦总部发货给各专卖店，时间最长可能会耽误一周左右。现在厂商之间的竞争也很激烈，有些厂商为了达到占领更多市场份额的目的，往往新产品还未上市，广告早已提前一个月打出。用户看到广告以后经常到各个零售店里询问。对于一些畅销产品，有时前后也就相差一两个小时，连邦就是因为没有货，用户只好到竞争对手那里去了，店里也就少卖了几十套。如果到货速度比竞争对手晚一周左右，情况将不堪设想。

　　为了保持连邦专卖店的名副其实的“大而全”的产品形象，连邦总部和厂商签署协议，由厂商直接供货，总部统一和厂商结算。单据的传递是其关键。连邦和厂商约定，厂商制作一份发货单，传真一份给专卖店，一份给连邦总部。专卖店收到由厂商直接发来的货并检验无误后，在发货单上盖章签字后传真给连邦总部，总部根据专卖店的确认单制作专卖店的物流单，并办理产品入库手续，按规定和厂商结算。这样一来，不仅提高连邦总部的工作效率，使产品到各专卖店的速度加快，而且还降低成本，运输费、包装费由厂商承担，减少资金占用。

lBtoB只是加速器

　　当门户网站公司为了“点击率”、“知名度”而进行的宣传已经让人耳熟能详，甚至开始生厌的时候，提出“电子商务”口号，强调“资金流”似乎是网站公司和电子商务企业目前的发展方向。但是令人心惊肉跳的是，某些玩电子商务的公司（以BtoC为主）又开始了赔本赚吆喝的经营：100元钱批来的商品，80元钱就敢卖给那些用鼠标购买的人，还美其名曰 “培育”市场。20元的亏损怎么办？据说可以直接打到巨额宣传费中，业内人士说这些提供巨额宣传费的人其实还是憋着上股市圈钱。

　　我听完股市的故事后就觉得20元钱亏损根本就不算一回事儿——20元的亏损没准儿可以换来股市若干倍的增长或者不上市就引来一大堆“哭着喊着”送钱的人。今年的热点BtoB 模式会不会也按照“赔本赚吆喝”的模式进行呢？多数人认为可能性极小，一是因为投资人越来越精了，大部分网站公司无法得到投资人的青睐，自己“扔钱”又太心痛；二是“概念” 高烧已退，公司看到“送货”、“结款”、“售后服务”之类的活儿在目前根本无法“虚拟”。这些问题逼着人考虑怎么开展BtoB业务才是正路。其实BtoB只是把传统的商务流程电子化，并且能够将它们有机地结合起来。也就是说，BtoB是以传统的商务模式为基础，以因特网为平台，进行充分的整合而产生出的新的商业模式。

　　连邦今年开辟的网站“网上连邦”（BtoB）就是遵循“以传统商业模式为基础”而开展的，他们使用6年来在全国100多个城市建起的近300家加盟店进行BtoB业务，连邦总裁李儒雄甚至已经为加盟店算好了为消费者送货的成本。从这里可以看到，无论是对加盟者还是对消费者，“网上连邦”的“地基”是坚实的，他们的盈利实实在在是从“商务活动”得来的，对于连邦来讲，BtoB只是个加速器。

二、中外运为摩托罗拉提供的物流服务

中外运空运公司是中国外运集团所属的全资子公司，华北空运天津公司是华北地区具有较高声誉的大型国际、国内航空货运代理企业之一，下面是中外运空运公司为摩托罗拉公司提供第三方物流服务的情况介绍。

　　一、摩托罗拉对物流服务要求和考核标准

1、摩托罗拉公司的服务要求

　　一是要提供24小时的全天候准时服务。主要包括：保证摩托罗拉公司麦收中外业务人员、天津机场、北京机场两个办事处及双方有负责人通讯联络24小时畅通；保证运输车辆24小时运转；保证天津与北京机场办事处24小时提货、交货、。

　　二是要求服务速度快。摩托罗拉公司对提货、操作、航班、派送都有明确的规定，时间以小时计算。

　　三是要求服务的安全系数高，要求对运输的全过程负全责，要保证航空公司及派送代理处理货物的各个节都不出问题，一旦某个环节出了问题，将由服务商承担责任，赔偿损失，而且当过失在到一定程度时，将被取消做业务的资格。

　　四是要求信息反馈快。要求公司的电脑与摩托罗拉公司联网，做到对货物的随时跟踪、查询、掌握货物运输的全过程。

　　五是要求服务项目多，根据摩托罗拉的公司货物流转的需要，通过发挥中外运系统的网络秘综合服务优势，提供包括出口运输、进口运输、国内空运、国内陆运、国际快递、国际海运和国内提货的派送等全方位的物流服务。

2、摩托罗物质奖励公司选择中国运输代理企业的基本作法。

　　首先，通过多种方式对备选的运输代理企业的资信、网络、业务能力等进行周密的调查，并给初选的企业少量业务试运行，以实际考察这些企业服务的能力与质量，对不合格者，取消代理资格。

　　摩托罗拉公司对获得运输代理资格的企业进行严格的月度作业考评。主要考核内容包括运输周期，信息反馈、单证资料、财务结算、货物安全、客户投诉。

　　二、中外运空运公司的主要做法

　　1、制定科学规范的操作流程，摩托罗拉公司的货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输风险大、货物周转以及仓储要求零库的特点。为满足摩托罗拉公司的服务要求，中外运空运公司从1996年开始设计并不断完善业务操作规范，并纳入了公司的程序化管理。对所有业务操作都按照服务标准设定工作和管理程序进行，先后制定了出口、进口、国内空运、陆运、仓储、运输、信息查询、反馈等工作程序，每位员工、每个工作环节都按照设定的工作程序进行，使整个操作过程井然有序，提高了服务质量，减少了差错。

　　2、提供24小时的全天服务，针对客户24小时服务的需求，我们实行全年356天的全天候工作制度，周六、周日（包括节假日）均视为正常工作日，厂家随时出货，我们随时有专人，专车提货和操作。在通讯方面，相关人员从总经理到业务员实行24小时的通讯畅通，保证了对各种突发性情况的迅速处理。

　　3、提供门到门的延伸服务，普通货物运输的标准一般是从机场到机场，由货主自己提货，而快件服务的标准是从门到门，桌到桌，而且货物运输的全程在肛理的监控之中，因此收费也较高，我们对摩托罗拉公司的普通货物虽然是按普货标准收费的，但提供的却是门到门，库到库的快件的服务，这样既提高摩托罗拉的货物的运输及时，又保证了安全。

　　4、提供创新服务，从货主的角度出发，推出新的更周到的服务项目，最大取度地减少货损，维护货主的信誉。

　　为保证摩托罗拉的公司的货物在运输中减少被盗，我们在运输中间增加了打包，加固的环节，为防止货物被雨淋，我们又增加了一项塑料袋包装，为保证急货按时送到货主手中。我们还增加了手提货的运输方式，解决了客户的急、难的问题，让客户感到在最需要的时候，外运公司都能及时快速在帮助解决。

　　5、充分发挥中外走马观花这的网络优势，经过50年的建设、中外运在全国拥有了比较齐全的海、陆、空运输与仓储、码头设施，形成了遍布国内外的货运营销网络，这是中外发展物流服务的最大优势。通过中外运网络，在国内为摩托罗拉公司提供服务的网点已达98个城市，实现了提货、发运、对方派送全过程的定点定人，信息跟踪反馈，满足了客户的要求。

　　6、对客户实行全程负责制，作为摩托罗拉公司的主要货运代理之一，中外运对运输的每一个环节负全责，即从货物由工厂提货到海，陆、空运输及国内外的异地配送等各个环节，负全责。对于出现的问题，积极主动协助客户解决，并承担责任和赔偿损失，确保了货主的利益。

　　回顾我们6年来为摩托罗拉公司的服务，从开始的几票货发展到面向全国，双方在共同的合作与发展中，建立了相互的信任和紧密的业务联系，随着中美达成关于中国加入WTO的双边协定，为中美贸易与合作开辟了更加广阔的前景。在新的形势下，中外运和摩托罗拉正在探讨更加广泛和紧密的物流合作。

　　进出口商在向货运代理人和第三方物流商寻求增值服务的同时，他们还有着更高的要求--即要求服务商完全掌握从原料的采购到制成品的运送整个制造过程的每一个环节，对遍布世界各个出口市场的通关程序了如指掌，并能作出相应计划以使他们免于美国海关施加在他们头上的重税和罚款，但有一个至高的要求却是永远一样的，即要求第三方物流商具有应付并处理繁杂事务的能力，正如位于美国圣迭的Solar Turbines公司运输经理琳达 布雷斯顿所说：“及时运送是至关重要的，最糟糕的事情莫过于接到客户的电话，报怨他们的货物还没收到，不知出了什么事。”对于Solar Turbines这样的向80多个国家出口机械（包括向边远地区运送石油和天然气勘探设备）的公司来说，第三方物流商必须通晓他们的运作情况。

　　一些货主还希望代理商们与他们在海外的客户进行接触，比如生产打印机的Encad公司的物流经理杰尼 卡拉盛邀其服务商与他一道对海外客户进行专访，以使这些服务商们对该公司60多个出口市场国家的海关运作有所了解。

　　在美国出口商拓展新的出口市场时，他们一般来说不太愿意在建立分拨设施和雇佣海外员工方面投入太大，他们只是希望对当地动作实施有效的管理与控制。越来越多的出口商更希望他们的物流服务商拥有自己的仓储及分拨设施，并在这些国家建有自己的办事机构。

　　通讯设备制造商Pulse Engineering公司的国内及国际运输经理米歇尔·罗密欧说：“你们（物流服务商）是我们公司的延伸，我们希望你们成为我们的业务伙伴。”该公司与那些离自己的客户市场邻近的第三方物流服务商进行合作，在订单签订若干小时内，产品就能及时送到客户手中。

　　罗密欧说，第三方物流商还能够提供更有价值的服务。比如，Pulse Engineering公司就一直寻求在EDI系统方面有专长的物流服务商为其提供服务。

　　在货主寻求从货运代理人及第三方物流商那里获得附加服务的同时，这些服务商也在提出进出口商们是否会为这些附加服务付费。西雅图的全球运输服务公司特殊项目主任说到：“如果要求卡迪拉克式服务，你会支付卡迪拉克般的价格吗？”

　　一般来说，货主更愿与物流服务商签订全程服务合同，并承提额外的不可预见服务费用。

　　但也有一些进出口商还是宁愿物流商提供如缮制进出口单据之类的基本服务。经纪和代理商们却认为这种方式过于目光短浅，因为货主整个合同执行过程中，避免不了对更深层次服务的需求。如果这些额外服务以单独形式计算，骨定会比一揽子合同方式计算成本要高。

　　进口商与出口商的需求有时是不同的。相比之下，进口商对技术的要求更高。由于美国海关对进口公司对所报货品的分类及估价造成的错误十分头疼，难免对这些进口商罚以重金。

　　鉴于这种情况，有些大型进口商指定专门物流服务商来解决这些问题，这样，他们就得以少向美国海关交纲罚金。但美国海关开始对那些没有能力解决这些问题的中小型进口公司下手。海关经纪公司备受青睐的原因就在于此。

三、第三方物流的仿真服务

    Fisher国际控制公司是世界上最大的自动控制阀门与相关设备的生产商。在90年代早期，每年的销售量超过10亿美元。公司在22个国家里有50家生产及服务中心，在75个国家有200个销售办公室。

　　通过高质量“战略金字塔”、领先的工程设计以及卓越的客户服务取得的产品差别已经明显地使Fi sher成为阀门户业中所有市场名符其实的领袖。然而，在80年代的后期，一些竞争对手开始转移他们的注意点，从低成本战略转移到类似于Fisher的战略。 当竞争差别消失时，严重的问题出现了。来自Fisher的代表及客户的指标显示，fisher在零件更换业务的客户服务方面、特别是它的分销能力，缺少支持卓越客户服务战略的基础。在紧急情况下，Fisher代表和服务公司能够通过创新及向客户尽心冬责来做出反应。然而、这种方法并不有效，它也不能使Fisher通过一致的客户服务来进一步使其产品与众不同。

　　由外部的一个咨询公司支持的一项多功能任务队伍，提出了三项专门为改进Fisher在阀门市场上地位的建议。第一个建议包括产生一项通过投入资源及管理才能， 以迎合客户需求的、使内部集中于更换零件的业务。 第二个建议是发展一项物流战略以改进Fisher的质量形象，并减少涉及”无价值增值活动”的成本。最后一项建议包括通过在该领域里提供集中的零件销售努力，以及促进企业的更换零件业务来迎合其他市场营销的问题。为了实行这些建议，Fisher有两个选择，即内部发展战略或选择一个第三方伙伴。在进一步的研究后，Fisher选择通过第三方物流供给者Caterpillar物流服务公司(CLS)来实现其目标。

　　CLS执行所有的仓储、运输管理、库存管理和向Fisher提供某些咨询支持。CLS软件包的重要部分是进行预测及慢速移动的物件的库存管理。事实上，储存在零件仓库中的88％的物品每年销售少于12次。虽然物品并未对总的零件销售产生重大贡献，但他们确实在总的库存投资方面有重要作用。

　　为了详细说明代理客户服务规划，必须建立一项任务。CLS通过计算机仿真模型的使用来完成这项任务。它允许代理来评价许多不同潜在的仓储、库存、客户服务和仓库政策对成本的影响。仿真模型具有几个主要的性质：(1)客户到达呈“泊松”概率分布；(2)一个所期望的SKU服务水平公式(就所有物品、物品的预测、单位成本、经济订货量及几个其他变量的总的客户服务的一个函数)；(3)一种对客户服务、库存及安全仓储的EOQ成本的评价；(4)实际的代理销售历史记录。在使用模型测试了若干个不同的战略后，进一步的选择通常是可被确认和评估的，在Fisher和CLS之间共同挑选出的最佳的选择。

　　库存管理软件特别评价了三项支持仿真模型分析：物品预测、物品更换以及系统报告绩效。就物品预测来说，在SKU水平上分析了Fisher的需求历史，基于它们各自的特征，在SKU中使用了不同的预测。进行该项分析至少需要24个月的物品的历史数据。在统计重要性测试的基础上，分析将每一个SKU放入下面几类的一种：(1)移动非常慢的物品；(2)需求趋势改变；(3)依靠外部知识的跨越；(4)根据总体商业条件的周期预测调整；(5)正在被淘汰的销售减少的较旧产品；(6)机械(而非手工)库存增加或减少的计算能力。这些技术提供了由SKU估计的平均每月销售，结合相应的概率分布公式和从仿真程序而得的控制系数来计算补充点。物品更换则通过DRP模型产生厂商订

单和对计划中未来12个月的订单进行预测。其中同样存在着用以对付紧急订购的特别迅速的订单政策。因为在Fisher／CLS合同协定中有对客户服务的保证，所以最关键的是客户服务管理报告。在卖主延误(引起延迟交货)、库存管理(实际服务损失与仿真预测损失的比较)以及仓库管理中，服务损失分别按每周进行追踪。所有类别及次类别将在各自的SKU水平上被记录。

　　Fisher／CLS协定使Fisher能重新获得大多数他所失去的市场份额，以及迎合或超过客户对零件的发送期望。另外、Fisher在零件可用性及发送上取得了行业领导地位，同时它也降低了售价，或减少了与订货的不一致性，以及提高了零件更换业务的总体利润率。特别是，更换零件的可用性从1987年的63％增加到90年代早期的94％以上。客户对Fisher的满意度在许多服务指标上都有增加。销售额增长了70％，而从仓库运出的货物量增加了44％。库存周转提高了将近25％，从2．1提高到2·6。有效的库存管理，很大程度上是由于仿真模型和支持软件的使用，已经在全球基础上显著地改进了Fisher公司的绩效。

四、武汉触摸物流时代

   将货物交给别人代办运输及中途卸货，自己能看到其全过程吗？ 

　 4月20日10时48分，武汉中远国际货运有限公司物流部经理吴建村当着记者面点开了中远物流信息系统，查询一编号为680646的货车在途运输情况，电脑系统显示：货车正在上海制药厂卸货，此前在南京、苏州等地的行进轨迹和时间，一目了然。

　　 那么，什么是现代物流？现代物流与传统运输有何根本区别？武汉的物流市场有多大？　 武汉会成为现代物流之都吗？

　 日前，记者专门采访了武汉中远国际货运有限公司及其物流部。

　  物流企业抢滩武汉

　 4月28日，华中物流江城配送冒雨开业，100辆统一标识的“货的”开始穿梭在武汉的大街小巷，走进千家万户。这是湖北汽运在武汉市首家推出的货运出租车配送经营，据称到年底其“货的”规模将达1000台。

　 此前，多家物流企业已经“抢滩”武汉，欲在物流大潮中淘金掘银，一试身手：

　 今年1月，全国最大的社会化专业物流企业———中储系统在汉筹划区域性物流中心；

　 2000年10月，北新建材集团来汉签下“中国北新物流华中中心”项目合同；

　 2000年10月，中百集团等5家企业共同投资4000万元组建武汉长江智能物流股份有限公司；

　 2000年底，华通物流中心依托铁路系统在汉阳建成8000平方米仓库；

　 2000年12月28日，全球第四大航运企业———中国远洋运输集团在汉成立武汉中远物流公司，从专业物流开始迈向公共物流，送起了海尔家电、联合饼干、田田产品……

　 武汉，物流业理想之所

　 在很多人眼里，武汉是天然的区域物流中心，物流业的理想之所，在武汉建立国内货物调拨中心，最经济、最快捷。

　 众多企业抢滩武汉也证实了这一点。

　 中远集团凭借实力强劲的集装箱专业化运输车队，在全国建立了12个区域性物流中心，其中武汉是其中重要一站。吴建村透露，中远集团将以“中远号”冠名，开通武汉与上海之间的货运专列。

　 为什么它们选择了武汉？

　 周德法分析，武汉区位优势明显：在方圆1200公里范围内涵盖了我国14个GDP超千亿城市中的12个。更难得的是，“九省通衢”，天然黄金水道横穿而过，集铁、水、公、空于一体，是我国中部地区最大的交通运输枢纽。而武汉经济基础较好，商贸发达，物流需求量大，前景看好。

　 随着一批现代物流企业在汉落户，武汉东西湖吴家山、武汉经济技术开发区、汉阳客运中心等地正在形成一定规模的物流园区。

　  网络决定份额

　 一个物流企业到底能赚多少钱？能取得多少市场份额？

　 “网”有多大，赚钱“平台”就有多宽。周德法说，物流企业的市场份额是由其物流网络来支撑的。

　 目前，武汉部分物流企业业务还只局限于将食品、洗发水等日用品送到市内各分销点、连锁店，原因是其物流网络还局限在市内，没有建起全国性的网络。

　 如华联曾将其物流圈半径定为300公里以内，如要拓展业务，就要建立新的区域物流中心。而TCL有着遍布全国的分销点，不仅可以满足自己产品物流，还正在考虑利用自己的网络，做第三方物流。

　 中远物流依托其远洋运输和国内12个区域物流中心，意欲将专业物流和公共物流结合，打造全球物流。其武汉物流中心，业务分辖湖北、湖南、江西、重庆等片。

　 　 武汉物流业五个障碍

　 武汉物流市场前景十分可观，但目前似乎并不如意。武汉中远公司综合物流部经理吴建村说，武汉要迈向现代物流，目前还需要跨过多个障碍。

　 障碍之一：几台车搞不了物流

　 用“趋之若鹜”形容近年来运输企业扑向物流业的情景，丝毫不过分。

　 是不是运输企业有了几台车，就可以摇身一变成“现代物流”？

　 这显然不行，周德法说，物流业不仅仅是运输，除专业人才必备外，物流企业还要具备相应的硬件设施，如跟踪货物运行的GPS定位系统。

　 障碍之二：肥水不流外人田

　 很多武汉企业暂时不考虑把业务交给第三方物流，是因为自己还有很多物流资源可以利用：如自己的车队和仓库。

　 这“如意算盘”却打得异常艰难。如武汉某重型机械企业建有自己的车队、车库、修理厂，目前自有运输车辆37台，仅资产折旧、能耗、人员工资、住房、医疗等各项费用，每年不堪重负。

　 吴建村说，如果将其交给专业的第三方来承运，将会省钱得多。

　 障碍之三：过分依靠集装箱

　 与那些“小而全”的企业迥然不同的是，某些企业依靠物流企业设备，以箱代库，结果导致集装箱大量积压。

　 据透露，武汉某著名企业，就先后有50多只集装箱积压期超过了半年采购期。吴建村说，货物长期放在箱中，既增加了产品成本，对工厂利用不方便。

　 障碍之四：第三方物流客户嫌少

　 与物流企业抢滩武汉物流市场的火热劲相比，当前武汉的专业物流市场与特大城市地位还不相称。

　 据称，武汉近年来第三方物流量还不及江苏昆山这样一个县级市。

　 周德法说，主要原因是第三方物流的客户集中在做“零库存”的三资企业———它们当中绝大部分不建自己的车队和仓库。相比之下，昆山市三资企业近8000家，而武汉要少得多。

　 障碍之五：物流人才相对缺乏

　 专业物流人才相对缺乏，制约着武汉物流业的发展。目前，在汉多家物流公司还处在起步阶段———摸着石头过河，在摸索中培养人才。

■冷门何以升热门

　 业内人士介绍，长期受“重生产，轻流通”影响，仓储运输行业在我国一直相对冷门，企业规模小、数量多、科技支撑力量薄弱。

　 整合了物资保管、运输、装卸、包装、加工、咨询等多个环节的物流概念完全是80年代才从国外引入的。

　 到90年代后期，物流业才真正由产业附属物发展为一个新兴产业，到武汉则是近两年的事。

　 业内专家分析，这一轮物流热是由多种原因促成。

　 第一，我国物流市场具有巨大开发潜力；

　 第二，我国即将加入WTO，国内物流企业面临巨大的生存危机，因此都希望尽快提升服务水平、扩大服务规模，与国际物流接轨；

　 第三，传统仓储、运输等企业，急于用物流的理念盘活大量闲置的储运资产；

　 第四，地方政府积极推动物流业，借此有效整合城市社会资源，带动整个经济总量成比例增长，大大提高城市的综合竞争力；

　 第五，跨国公司希望用物流理念来整合我国国内现有的物流服务资源，进一步降低初始资本投入，扩大市场空间；

　 每六，互联网技术和电子商务，给物流产业提供了新的契机。

■现代物流 第三方全程代理

　 物流概念起源于20世纪50年代的美国。到80年代，中国才开始接触这一概念。

　 目前，物流业已拓展到运输、储存、包装、配货、加工、配送、信息处理等多项增值服务，成为国际运输业中一种最为经济合理的综合服务模式。

　 物流与传统运输有什么区别？

　 周德法举了中远最近承接的沙市法雷奥汽车空调零部件“物流”案例———进口零部件在海外装箱，订舱，海上运输，武汉报关，拆箱，进库验货、收货、堆码、加工，根据工厂所需，按计划量在电子信息平台上配送，最后送到工厂生产线。

　 它采取的是国际联运，加上仓储管理和配送。通过这样的运输配送方式，“法雷奥”实现了“零库存”，备感轻松。

　 这种物流，就是第三方全程代理服务。

　 它是独立于买、卖方之外的第三方，故称第三方物流。

■硬件要求 鼠标＋货车＋GPS

　 物流企业千差万别，但成熟的物流业必需有一些硬件设施。

　 目前，中远物流中心搭建了“5156网站”、开发了1231物流信息平台、开通了免费物流热线，以及卫星定位系统（GPS）、分拨中心和联运集卡车、厢式货车。

　 周德法说，信息平台是物流业发展最为关键的一环，物流企业和客户均可借此了解货物的即时状态。

　 更让客户心动的是卫星定位系统（GPS）。

　 通过GPS在线服务，监控货物从仓储、运输到交付的每一个环节，随时了解车辆的位置和动态，以及数据处理，譬如在途、目的地、卸货多少，均可清楚明白。

　 5个Right 一个都不能少

　 过去，为保证货物运输安全，通常是派人跟车押运。

　 现在，把物流全过程交给第三方来做，如果发生“飞货”造成货物丢失或未按期将货物送达，怎么办？

　 周德法说，通常的做法是给货物保险，一旦发生“飞货”，先由保险公司赔付，再向责任方追赔，但更重要的是讲信誉。

　 物流业信誉的具体标准是什么？

　 是5个Right：即Righttime（正确时间），Rightlocation（正确地点），Rightcondition（正确状态），Rightcustomer（正确客户），Rightgoods（正确货物）。

　 周德法说，这5个Right一个都不能少。

　 物流业内也有自己的“游戏规则”，如遇上天灾人祸、交通堵塞等不可抗拒因素，发生毁货或延期交货，由相关部门出具证明后，可得到相应“豁免”。

五、第四方物流： 供应链服务的创新

●当国人还在争论什么是第三方物流时，国外对第四方物流的讨论又如火如荼，而且有的公司已经开始了相关的运作。由于该概念是由著名的管理咨询公司埃森哲公司首先提出并且作为专有的服务商标进行了注册，于是业界就有了一番争论。尽管其中有人怀疑咨询公司此举有进行圈地和独霸行业的嫌疑，然而，业界的广泛共识是，物流管理的日益复杂和信息技术的爆炸性发展，使得供应链管理的过程中的的确确需要一个“超级经理”。而且，学术界、管理顾问公司、第三方物流公司和最终客户都认为对这种实体的需要是越来越强烈。它的主要作用应该是：对制造企业或分销企业的供应链进行监控，在客户和它的物流和信息供应商之间充当唯一“联系人”的角色。

●然而，第四方物流这一新的舶来品对中国物流行业，或者说对中国经济的竞争力和行业的发展究竟有什么意义呢？目前为止，国内对此还没有相关的权威评论和探讨。笔者根据在国内外供应链和物流业内多年的从业经验和对国际上通行的供应链管理的一些理解，并综合相关的资料，力求给大家一个较为全面的介绍。

●第四方物流的定义及与第三方物流的区别

●根据美国物流管理理事会的定义，“物流就是把消费品从生产线的终点有效地移动到有关消费者的广泛活动，也包括将原材料从供给源有效地移动到生产线始点的活动”。

●第三方物流供应商为客户提供所有的或一部分供应链物流服务，以获取一定的利润。第三方物流公司提供的服务范围很广：它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。第三方物流有时也被称为“承包物流”，“第三方供应链管理”和其他的一些称谓。第三方物流公司和典型的运输或其他供应链服务公司的关键区别在于：第三方物流的最大的附加值是基于信息和知识，而不是靠提供最低价格的一般性的无差异的服务。例如，我们并不把一个纯粹的汽车运输公司称为第三方物流公司。

●然而，在实际的运作中，第三方物流公司缺乏对整个供应链进行运作的战略性专长和真正整合供应链流程的相关技术。第四方物流正日益成为一种帮助企业实现持续运作成本降低和区别于传统的外包业务的真正的资产转移。 它依靠业内最优秀的第三方物流供应商，技术供应商，管理咨询顾问和其他增值服务商，为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案。这是任何一家公司所不能单独提供的。

●从定义上讲，“第四方物流供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。”（源自“Strategic Supply Chain Alignment”by John Gattorna）埃森哲公司最早提出了第四方物流的概念。图1显示了物流外包行业发展演变的历程。

●尽管埃森哲公司拥有“第四方物流”这个专有名词，其他的咨询公司也开始使用类似的服务，称之为“总承包商”或“领衔物流服务商”。无论称谓如何，这些新型的服务供应商可以通过其影响整个供应链的能力来为客户提供更为复杂的供应链解决方案和价值。第四方物流可以使迅速、高质量、低成本的产品运送服务得以实现。

●第四方物流的特点

---首先，第四方物流提供一整套完善的供应链解决方案。第四方物流集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力。更重要的是，一个前所未有的、使客户价值最大化的统一的技术方案的设计、实施和运作，只有通过咨询公司、技术公司和物流公司的齐心协力才能够实现。

---再造：供应链过程协作和供应链过程的再设计。第四方物流最高层次的方案就是再造。供应链过程中真正的显著改善要么是通过各个环节计划和运作的协调一致来实现，要么是通过各个参与方的通力协作来实现的。 再造过程就是基于传统的供应链管理咨询技巧，使得公司的业务策略和供应链策略协调一致；同时，技术在这一过程中又起到了催化剂的作用，整合和优化了供应链内部和与之交叉的供应链的运作。

---变革：通过新技术实现各个供应链职能的加强。变革的努力集中在改善某一具体的供应链职能，包括销售和运作计划、分销管理、采购策略和客户支持。在这一层次上，供应链管理技术对方案的成败变得至关重要。领先和高明的技术，加上战略思维、流程再造和卓越的组织变革管理，共同组成最佳方案，对供应链活动和流程进行整合和改善。

---实施：流程一体化，系统集成和运作交接。一个第四方物流服务商帮助客户实施新的业务方案，包括业务流程优化，客户公司和服务供应商之间的系统集成，以及将业务运作转交给4PL的项目运作小组。项目实施过程中应该对组织变革多加小心，因为“人”的因素往往是把业务转给4PL管理的成败的关键。最大的目标，是避免把一个设计得非常好的策略和流程实施得非常无效，因而局限了方案的有效性，影响了项目的预期成果。

---执行：承担多个供应链职能和流程的运作。4PL开始承接多个供应链职能和流程的运作责任。其工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理的运作，包括：制造，采购，库存管理，供应链信息技术，需求预测，网络管理，客户服务管理，和行政管理。尽管一家公司可以把所有的供应链活动外包给4PL，通常的4PL只是从事供应链功能和流程的一些关键部分。

●其次，第四方物流通过其对整个供应链产生影响的能力来增加价值。4PL充分利用了一批服务提供商的能力，包括3PL, 信息技术供应商，合同物流供应商，呼叫中心，电信增殖服务商等等，再加上客户的能力和4PL自身的能力。总之，4PL 通过提供一个全方位的供应链解决方案来满足今天的公司所面临的广泛而又复杂的需求。 这个方案关注供应链管理的各个方面，既提供持续更新和优化的技术方案，同时又能满足客户的独特需求。

●信息技术的重要作用

---随着信息管理的日益重要，公司需要制定一个合适的信息技术策略。一个真正有效的信息技术策略必须涵盖以下几个层面：企业资源规划系统，决策支持，既包括交易支持，又包括管理职能。近年来在供应链管理技术方面的突破使得供应链的参与者可以真正能够对整个供应链有一个全面、实时的“全景式”扫描。技术能力已经可以覆盖能影响企业竞争能力的诸方面，包括产品流的可视性、事件管理和绩效管理等。

---技术所能够提供的实时信息，帮助企业在必要的时候能够重新调整产品流，并且预测内向和外向的流量。它还可以帮助用户对供应链上的各个层次的绩效数据进行量化和对绩效进行跟踪；同时寻找机会进行持续改善。

●根据Forrester Research的分析，“虚拟企业完全可以由虚拟的物流外包商来提供端到端的供应链服务 ”。这些新兴技术将会使4PL有能力为服务供应商、客户及其供应链伙伴，提供一整套集成的解决方案。

●第四方物流公司的运作方式

---1. 超能力组合(1+1>2)

---4PL和3PL共同开发市场，第四方向第三方提供一系列的服务，包括：技术，供应链策略技巧，进入市场能力和项目管理专长。 4PL往往会在3PL公司内工作，双方要么签有商业合同，要么结成战略联盟。

---2. 方案集成商

---4PL为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案。 4PL对本身和3PL的资源、能力和技术进行综合管理，为客户提供全面的、集成的供应链方案。 4PL可以集成多个服务供应商的能力和客户的能力。

---3. 行业创新者

---4PL为多个行业开发和提供供应链解决方案，并以供应链整合和同步为重点。

---行业解决方案会给整个行业带来最大的利益。第四方物流会通过卓越的运作策略、技术和供应链运作实施来提高整个行业的效率。

---第四方物流案例

---在美国，Ryder Integrated Logistics和信息技术巨头IBM 和第四方物流的始作俑者埃森哲公司结为战略联盟，使得Ryder拥有了技术和供应链管理方面的特长，而如果没有4ＰＬ的加盟这些特长要花掉Ryder 公司自身几十年的工夫才能够积聚起来。

---在欧洲，埃森哲公司和菲亚特公司的子公司New Holland成立了一个合资企业New Holland Logistics S.P.A.，专门经营服务零配件物流。该公司由New Holland拥有80%的股份，埃森哲占20%的股份。New Holland为合资企业投入了6个国家的仓库，775个雇员，资本投资和运作管理能力。埃森哲方面投入了管理人员，信息技术，运作管理和流程再造的专长。零配件管理运作业务涵盖了计划，采购，库存，分销，运输，和客户支持。在过去7年的总投资回报有6700万美元。大约2/3的节省来自运作成本降低，20%来自库存管理，其他15%来自运费节省。同时，New Holland Logistics实现了大于90%的定单完成准确率。

---在英国，埃森哲公司和泰晤士水务有限公司的一个子公司——Connect 2020, 也进行了第四方物流的合作。泰晤士水务是英国最大的供水公司，营业额超过20亿美元。Connect 2020成立的目的旨在为供水行业提供物流和采购服务。Connect 2020把它所有的服务外包给ACTV, 一家由埃森哲管理和运作的公司。ACTV年营业额在1500万美元，主要业务包括采购、定单管理、库存管理和分销管理。目前的运作成果包括：供应链总成本降低10%，库存水平降低40%，未完成定单减少70%。

---谁能成为第四方物流？

---第四方物流的前景非常诱人，但是成为第四方物流的门槛也非常的高。

---美国和欧洲的经验表明，要想进入第四方物流领域，企业必须在某一个或几个方面已经具备很强的核心能力，并且有能力通过战略合作伙伴关系很容易地进入其他领域。专家列出了一些成为第四方物流的前提条件：

---·世界水平的供应链策略制定，业务流程再造，技术集成和人力资源管理能力；

---·在集成供应链技术和外包能力方面处于领先地位；

---·在业务流程管理和外包的实施方面有一大批富有经验的供应链管理专业人员；

---·能够同时管理多个不同的供应商；具有良好的关系管理和组织能力；

---·全球化的地域覆盖能力和支持能力；

---·对组织变革问题的深刻理解和管理能力。

---通常，上表所列几个领域的公司可能很快成为第四方物流公司。表中同时分析比较了其优势和劣势。

---正宗的第四方物流不仅控制和管理特定的物流服务，而且对整个物流过程提出策划方案，并通过电子商务将这个过程集 成起来。预测表明，作为能与客户的制造、市场及分销数据进行全面、在线连接的一个战略伙伴，第四方物流与第三方物流一样，它是可以在可预见的将来得到广泛应用的.

---中国发展第四方物流的局限性

---尽管第三方物流（尤其是货代）已经存在了几十年，这个行业只是在最近才由于公司对供应链管理的态度变化而得以显著增长。然而，尽管缺乏这方面的准确统计数字，第三方物流在整个物流市场上的占有率仍然很低，就是在美国，第三方物流行业也只占整个物流市场的7%。

---在中国，我们还处在发展第三方物流的初始期。国际上第三方物流公司在中国尚未被允许经营真正的第三方物流业务。国有的以物流为主体的公司也尚未完成经营机制的转换，民营的第三方物流公司虽在崛起却还没有羽毛丰满，同时制造企业把物流外包给第三方也尚未形成气候。在中国，尽管政府和媒体一直在推动这个行业的发展，传统的运输仓储企业也纷纷翻牌，第三方物流占整个供应链市场的分额仍然很低（大大低于7%的水平）。

---在中国，第四方物流的发展需要一些早期的领先者的探索和试点行动，需要市场上的信誉和信息系统的高度透明才能够实现。然而由于中国经济发展过程中的一些独特的机遇，中国极有可能会出现一些大型的第四方物流公司。比如，中国目前由于第三方物流公司尚处在婴儿期，第三方物流公司和储运公司小而分散，全国范围内复杂的物流设施和各地迥异的交通状况以及差异化极强的地区性物流标准和立法，都为出现几个大的第四方物流来有效整合社会物流资源提供了条件。

---然而，中国目前供应链管理技术尚未发育成熟，供应链/物流管理专长稀缺，企业组织变革管理的能力较差，同时整个物流的基础设施落后，通常客户规模较小，还承担不起第四方物流的服务。因此，第四方物流的发展必须在第三方物流行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础之上才能够发展起来。

---无论如何，正如电子商贸的潮起潮落所带给人们的教训：新概念不会解决物流的瓶颈，只有实实在在的运作和对行业的扎实深厚的功底才能推动整个物流产业的发展和促进中国流通行业的变革。

五、中国物流网的现状与发展

2000年以来，中国的网站开始向专业化方向发展，其中以电子商务为主营方向的占了很大的比例，与电子商务发展配套的物流网站也得到蓬勃发展，前景广阔。随着市场竞争的加剧，企业界对物流成本问题日益关注，专业化物流服务的需求与日俱增，而网络成为联系物流企业和客户的重要纽带，提供了信息交流的理想平台。

中国当前物流网站的基本概况

　　截止2000年9月，中国大约有50多家物流或与物流有关的网站，主要集中在北京、上海和广东三个地区，其余的则分布在江苏、浙江和四川等地，具体见表1。　　

　　物流网站的创办者主要有物流协会、高等院校和物流企业。其中，北京凭借其政治和文化中心的优势，集中了全国近乎一半的物流网站；而上海和广州的经济较发达，占据了35%左右，主要是物流企业创办，但其中也不乏高校为传播物流知识和培训而制作的网站，如复旦大学现代物流研究中心创办的网站。

　　按照功能的不同对物流网站分类，主要分为两类：

　　一类为商业性的物流网站。以赢利为目的，创办者多为物流企业和相关软件开发企业，该类网站占全部物流网站的92.5%左右，是目前中国物流网站的主要组成部分。

　　另一类是非商业性的物流网站。主要以介绍物流的相关法规、政府政策、行业信息、物流知识及物流咨询为主。主要由政府机构、物流的相关协会和大专院校经营。如中国交通网、上海交通网、中国物流资源网。

　　在商业性的物流网站中，按照创办人身份的不同又可以分为以下三类，如表2所示。

　　第一类网站的功能主要是介绍公司的最新发展动向，向客户提供在线查询、网上跟踪和订单处理的功能，便于提高信息传递和顾客订单处理的速度和准确性。这类网站的赢利模式不是依靠网站本身，而是通过提高公司自身的竞争优势和行业拓展能力，增强物流公司的经营实力。因而使用者无需支付任何费用给网站，但必须首先成为物流公司的客户，才能使用网站的资源。

　　第二类网站的功能主要是整合社会物流资源（如社会闲置车辆和散装件杂货物等），从而形成物流的规模经济。具体是物流服务的供求双方通过网络达成交易意向，然后在网下进行实物流转。目前仅有几家物流网站建立了网上车场和网上货场等功能模块，而且真正能够运作的寥若晨星。这类网站的赢利模式主要是通过收取会员费和交易佣金来实现，但在现阶段还不大可能实现。

　　第三类网站的功能主要是物流设备或设施的制造厂商为进行产品市场销售的需要而建立的物流设备销售平台，尽管目前在线交易的商业模式还没有得到客户的充分信任，但已经显示出广阔的发展前景。该类网站的赢利模式是收取广告费用，利润增长点是收取电子商务在线交易的中间费。

中国物流网站的营运情况

　　中国物流业从整体上讲，正处于一个快速发展时期。物流网站作为传播物流知识和行业动态的媒体，在物流理论概念的宣传和推广上起到了非常积极的作用。另一方面，作为联系物流双方的中间纽带，在物流管理的实际操作过程中，例如网上车场、网上货场、网上订单处理和网上跟踪等方面，也逐步为企业界所了解和实际运用。

　　从目前我国物流网站的现状来看，最大的不足莫过于没有充足的信息量和资料库，或者相关的信息和数据没有经过一定地处理分析，从而不能为客户提供足够准确的市场信息，极大地妨碍了客户的使用热情。而建立这样完整的数据库信息系统又需要一个相对较长的时间，花费较大的人力、物力和财力。

　　中运网是由一家软件开发企业创办的，其物流信息数据库的建立也比较早，信息量也相对比较完善。从2000年年初开始，物流网站的市场拓展工作已经进入了一个崭新的发展时期。通过在全国各地举行推荐会，宣传其良好的信息收集和数据处理功能，同时在各地建立代理机构或分支机构，对运输车辆进行系统管理，提供相应的物流配送服务，收到了积极的成效。

　　宝供物流网是一家由专业第三方物流公司创办经营的网站，该网站最大的优势是货主能够随时了解货物的送抵和损耗情况，而客户提供了较为完善的物流服务。

　　从上面的例子可以看出，各商业物流网站的经营水平和技术水平都不尽相同，存在着较大的差异。因而商业性物流网站要想赢利，除了积极地进行市场推广和培育市场消费习惯外，必须具备强大的能够为客户服务的信息数据库功能，通过构建物流信息数据库系统来吸引社会的车辆到网上寻找货源，减少信息渠道传递不畅带来的损失，吸引客户到网上寻找物流资源和服务，降低企业的运营费用。

物流网站的关键技术

　　随着互联网技术的发展，物流网站也朝着电子商务的方向积极迈进，将会取代传统的货运代理或中间商，使得承运人和托运人能够通过网络直接联系，进一步降低中间交易费用，缩短中间环节，提高订单处理的速度和准确性。从目前的发展状况来看，中国的物流网站已经逐步向这方面发展。在整个在线交易的过程中，供求双方的信息都是在非常友好的互联网界面上来完成的，如订单的下达、处理和发送任务，这种信息沟通方式无论时间上、还是效率上都是传统方式无法比拟的。

　　采用先进的网络数据库引擎技术，并与WEB技术相结合，从而实现企业动态、交互的物流信息管理，实现基于WEB的信息网络。数据库的无缝连接技术，使得物流网站的外部信息交换和内部信息处理成为一个统一的平台，实现信息共享，向客户提供良好的物流服务和管理决策。

在物流网站的建立过程中，我们要充分利用Internet和Intranet技术来建立物流信息数据库系统，主要分为三个步骤：

　　（１）网站内部的物流信息处理。物流网站的主要功能是为客户提供优质的信息服务和信息处理，因而内部的物流信息处理模块功能显得异常重要，它主要担负数据处理、状态统计和趋势分析等任务。这就需要物流网站必须有一个完整的内部信息处理流程，信息共享是这个环节的主要特征。这方面，数据挖掘和数据仓库技术已经得到了很大的发展。

　　（２）网站外部的物流信息交换。物流网站通过互联网，一方面可以完成对不同区域的物流信息的沟通和采集，实现对重要客户的及时访问和数据收集工作，另一方面可以实现与企业间的电子交易，在网上完成订单的处理，同时也可进行在线培训和远程教育。这部分的工作主要是涉及到在线订单处理和信息交换，当然在这之前，物流网站需要与信息交换对象签定协议，规定信息交换的种类、格式和标准等。

　　（３）网站信息系统的集成。物流网站要实现进行内部信息处理和外部信息交换的功能，就需要设计系统之间进行信息交换的数据接口，将内部信息处理与外部信息交换有机地联系在一起，从而做到及时、准确地为客户服务。目前Internet的“标准化”技术很容易进行物流信息数据库的无缝连接，从而使网站的内外信息交流成为一个完整的整体。

　　互联网技术必将推进物流业的快速发展，物流信息的传递和处理更加迅速，物流市场将向电子商务方向发展。笔者认为中国的商业性物流网站在今后将会以综合类和专业类网站为主要发展方向。

　　综合类的物流网站是指包括了媒体的功能（诸如物流新闻、物流研究、物流社区等）、实用的功能（网上车场、网上货场、在途跟踪等）和ＡＳＰ功能的网站这类网站由于其原来的物流背景和技术优势，可以将物流的实用性和网站的媒体功能良好地结合起来，从而使之成为今后的物流门户网站。这类网站将来不仅提供物流知识和物流信息，而且提供物流交易的操作平台，整合社会物流资源。同时，综合类网站将可以利用其网络的优势，与物流企业建立同盟，发展网站会员。

　　专业类的物流网站是指网站业务主要集中在物流的某一个方面，象运输、仓储或配送等。如中运网，主要功能在于网上的货代功能，通过在全国各地进行业务推广，成功地建立起全国范围内的车辆数据库信息，而且通过网络及时发布货物运输的信息，将货物运输信息和车辆状况信息进行匹配，从而有效地利用了社会闲置车辆，降低了车辆的空驶率和运输成本。

　　物流网站的竞争优势将会越来越体现在其社会物流资源的整和程度和物流信息传递、处理的及时性方面。社会物流资源的整合将进一步引导更多物流信息在网站上发布，以便物流供求双方能够顺利地进行业务撮合。信息的传递和处理功能将在货场在途跟踪、客户订单处理等几个方面。因此，今后物流网站的发展将会在这两个方面得到完善。

六、IT与宝供物流

 ---- IT（Information Technology）的中文译名叫信息技术。

---- 去年在互联网上看到，有人对数百家中国的中小企业进行了一次“管理者对IT认知度的调查”。调查的结果表明：几乎95%以上的中小企业管理者（老板）都或多或少地听说过IT；有70%左右的管理者明确地知道IT的确切含义；可以把IT系统与传真机和复印机区分开的大概有60%；而能够想像出IT将对自己企业的未来发展起什么作用的管理者则不到30%；至于另外一个数据——“是否认为必须重视IT系统的建设”的具体数字已经记不清了，不过大家推测一下多少也应该心中有数。

---- 这个调查的权威程度我们不得而知；而一年来这些统计数字是不是还像当时那么“夸张”我们也无法统计。但是，我们相信这样一点——在中国的企业中（不论大小），肯定有相当一部分还没有真正了解IT的含义、想像到IT的作用、当然也就更不用说IT的实施经验了。打个通俗一点的比方：就好像我们天天听别人讲“用某某原料做出的菜特别好吃”，甚至广播、电视、报纸已经在不遗余力地推广这个菜的各种配方，但是这道菜吃到嘴里到底是什么“味儿”，知道的人却还是很少。

---- 本篇文章的主角——宝供储运，是一家民营的中型储运企业，从它1994年底成立到现在仅仅只有4年多的历史。但是，在这4年多的成长过程里，它对应用信息技术的追求却贯穿始终。对不太了解储运行业的人来说，可能很难想象这类在印象里靠“搬东西、看仓库”赚钱的企业、特别是这么一个原本很小的民营企业，对信息技术的应用竟然会这么执著。甚至，一些储运业的同行也不一定会理解或者赞同宝供储运的这种“另类做法”。然而，这种“另类做法”不但是宝供储运业务连续翻番、资产几十倍增长的关键，同时也正是我们之所以今天选择了宝供储运，而不是像一年前那样找一家证券企业或者航空公司来讲述“IT味道”的原因。

---- 如果我们把信息技术比作一场浪潮，那么这场浪潮正在不可阻挡地冲刷着各行各业的每一个领域。而就像不同餐馆的同一道菜都会有不同的味道一样，每个行业的每一个企业在IT应用方面的故事也会各不相同。IT这种原料可以烧出上百种的口味，体味其中的一种也许只能算是“浅尝辄止”，不会产生什么深刻的理性认识。但可以肯定的是，对“味道”的现实感觉，肯定要比看完全量化的“菜谱”更能激发人们的“食欲”。这其实正是本文的目的所在。

赔了一笔，赚了三年

 ---- 宝供储运的总经理和创始人——刘武，学历是高中毕业。这里特别强调一下刘武的学历，只是因为在现实中它的思辨能力和对企业发展的前瞻性认识相当出色。也许这又一次证明了文凭并不是衡量个人能力的完全标准。

---- 刘武在1992年承包了广州的一个铁路货物转运站。在那个时候，这个小小的转运站在铁路货运方面已经开始小有名气，这主要就是因为它承担下来的货运任务大多都能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，另外他的货运站也是当时唯一一家能够提供24小时货运仓储服务企业。也正是因为这些原因，1994年刘武终于迎来了一个对自己和自己未来事业都将产生巨大影响的客户——宝洁公司（P&G）。

---- 1994年，美国宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的一个重要环节。1994年的广东，国营储存和运输两种不同类别的公司占据了物流行业的主导地位。宝洁公司首先联系的就是这些大型国营储存和运输公司，但却发现这些公司要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且，搞储存的仓库却又脏又乱。更严重的是，这些国营单位职工每天5点半就下班，其后想发货也找不到人。而搞运输的只要货物一送上火车，就概不负责了，货物何时到站，有没有人接货，货物破损率情况等等，与他们再没有任何的关系。几个月后，宝洁终于忍无可忍，开始把目光投向了民营储运企业。

---- 被宝洁这样的一个大客户看上，使当时还处在个体户形态的刘武颇感紧张。他说：“最开始的第一单生意，我记得是发了4个集装箱，通过铁路从广州发到上海。那时我做得非常仔细。宝洁一再明确重申自己的标准和要求，这使得许多我们实际上已经很娴熟的具体操作程序都被重新讨论了一遍。在整个发运过程中，我们是好像是在照料小孩一样，对宝洁的货物真是呵护倍至。”为了保证这次运输的质量，刘武将集装箱送上火车以后，竟然马上乘飞机去了上海。当时他想，一方面去上海可以现场‘督战’；另一方面还可以考察各个环节，拿到第一手资料，这样才能够保证以后的发运可以避免一些存在的问题，满足客户的要求。

---- 刘武在宝洁这次“考试”中得了高分。不过这单生意的成本也确实很高，刘武自己说那次根本没有赚到什么钱。但是这次没赚钱的生意，却为刘武承包的转运站带来了越来越多让同行“眼红”的单子。宝洁从此开始陆陆续续地给刘武加大业务量，甚至一度把自己所有的铁路货运业务全部交给了刘武的宝供储运。

---- “那时候我在头脑中就有了这样一个想法，”刘武说，“传统的运作方法必须改变，我必须要知道客户需要一些什么，然后想办法去满足他。否则人家又何必来找你一个小公司呢？这个想法后来也促使我下决心创办了宝供储运这个企业。”其实，刘武之所以寻求自己创业，很大一部分原因是由于在经营思想上受到了很多国有企业体的掣肘。为了可以按照自己的理解来做储运，不在这个框框里面受那么多限制，1994年的时候刘武一咬牙，拿出那几年来攒下的积蓄，注册成立了广州宝供储运有限公司。

---- 宝供储运刚刚成立的时候规模很小，仓库和车队都是租的，而且只有宝洁这么一家客户。有人曾经开玩笑说，一听“宝供储运”这个名字，就像是专门给宝洁做物流的下属企业。不过，当时宝供储运也确实是围绕着宝洁来设计自己的业务流程和发展方向的。

先当宝洁的学生

 ---- 为了更好地满足宝洁的要求，刘武曾经仔细思考过自己该怎么去做：铁路运输为宝洁节省了成本，但是铁路运输的特点就是环节多，时间不可靠，再加上一些装卸、运输过程中的野蛮作业，所以残损率也比较高。另外宝洁还曾经一再表示：传统的储运公司让客户觉得很麻烦，货到了以后，还要委托另外一个供应商来提货，或者派自己的人去提货，而一旦出现短少、破损，或者提货不及时等问题时，往往就会造成互相扯皮的现象。在宝洁的启发下，刘武决定要在全国建立一个运作的网络，以保证货物都是按照同样的操作方法、同样的模式和标准来运作，而且这样在公司内部信息沟通、协调起来也会比较方便。于是宝供储运成立后的两个月里，刘武一直都是在外面搞试点，并很快就在成都、北京、上海、广州设立了4个分公司。分公司的设立，比较好地解决了以上的大部分问题。由宝供承运的货物到达目的地后，将仍然是由受过专门统一培训的宝供储运的人来接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务。

---- 刘武曾经拍着胸脯对宝洁的人说：“在我这里，无论是信息沟通或者发生了什么样的问题，你谁都不要找，你就找我。你交给我一千件，我就会把这一千件完好无损地交到它要去的地方。”这种做法自然很受宝洁的欢迎，所以宝洁很快就跟宝供储运签了一个铁路运输的总代理合同，所有铁路运输都交给了刘武。

---- 对宝供储运的整个发展来说，宝洁是一个非常关键的大客户。刘武一直强调：通过跟宝洁合作，他们学到了很多东西，因为在合作过程中宝洁会不断地提出更高的目标、新的要求，更重要的是它也会很愿意帮助你提高。比如宝洁在仓库管理中一直推行GMP管理，为了让宝供储运的仓库符合他们的要求，宝洁就把这个GMP的概念和要求介绍给对方，然后来培训你，让你严格地按照它这一套东西来进行。这样无形当中就推动了刘武不断地去学习和思考，同时也就开启了刘武对信息技术的渴望。

---- 1995年，也就是刘武的企业开始走上正轨加速发展的时候，他突然朦朦胧胧地感觉到一种对信息技术的需求。实际上，那时候刘武虽然已经很“前卫”地花大价钱买了好几台计算机，不过他还真的说不清IT到底是什么意思。

---- “当时我只知道自己缺的是什么。那阵子我们的业务量发展很快，全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运量也非常大。我和运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照人家的要求在多少个钟头之内发运出去，到达目的地的时间，破损是不是在控制范围之内，有没有及时把货送到仓库去，签收情况又是怎么样等等，这实在是太麻烦，效率太低了。另外，我想通过数据分析来了解哪些方面还需要改进或者提高，但当时很难找到充足的数据。这样下去，时间长了非出事不可。”刘武讲起那时候的事仿佛仍然心有余悸。

---- 宝供储运在发展到高速成长阶段的时候开始遇到了一个信息瓶颈的问题。一个单子刘武可以自己去跟踪，现在一天可能有上百的张单子，这个问题靠人力已经是很难解决了。实际上，宝洁对这个问题的反映最是敏感。经过一年左右相对的“蜜月”期之后，宝洁对宝供储运的意见开始越来越大。以前宝洁发现问题后，宝供马上就会去改进，可现在业务越来越大，宝供储运的反应速度却在明显下降。1996年，宝洁连续几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息，进而指出经他们统计，发现某地的到货时间不准时，破损率也有上升。刘武一时摸不着头脑，因为从他和业务部了解到的情况来看并不存在这样的问题。可是一看宝洁详细的数字化收货记录，顿时就傻了眼。原来有些分公司的人员利用“信息瓶颈”瞒天过海，报喜不报忧，费了很大力气统计上来的信息竟然有不少水分。

---- 这件事除了让刘武为公司的管理再次深感担忧之外，也使他发现宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还对整个在物流各个环节产生的信息非常关注。比如货物什么时候发运、用的是哪趟火车、预计何时到货、货物情况如何、有无破损、是否已经签收等等。那么，如果宝供储运可以突破“信息瓶颈”，能够实时监控各个储运环节，不也就可以“捎带手”地把这些信息告诉宝洁吗？这种服务应该是会很受客户欢迎的。

---- 那时候刘武还没有意识到，在宝洁的影响下，他的思想正在贴近现代物流管理的概念，当然他也不知道自己“一举两得”的构想将通过基于Internet/Intranet的信息系统来实现。这一切还只是他头脑中的几个非常模糊的影子，直到这个故事的另一个关键性人物——唐友三的出现。

遇到了个“明白人”

 ---- 唐友三当时已经退休了，退休前他一直在中科院搞企业信息系统的开发工作，搞了许多年企业信息系统，却很少在企业中得到真正的应用，对唐友三来讲，能够在企业中搞实施，一直是他的一个心愿。

---- 1996年珠海举办了我国第一次国际航展，唐友三终于利用这个机会与主办者合作在互联网上建立了一个“珠海航展”网站，把航展的内容搬到了Internet上面。当时，这在国内还是很“前卫”的东西，不过据说在国外的影响还是满大的，曾经有不少外国人发电子邮件过来询问：“珠海在什么地方？”。

---- 刘武就是在那个炎热的夏天与唐友三结识的。他在参观航展的时候看到唐友三的“珠海航展”网站。当时他想：这也可以应用到我们物流行业来呀！如果分公司通过网站每天发布货运信息，那么全国这么多的点我就都可以看到，而且客户他们也可以看到了。于是刘武就带着这样的想法与唐友三交流了一次。虽然这次交流没有什么结果，但两个人都开始对对方产生了浓厚的兴趣。

---- 到了1997年二月份的时候，珠海又举办了一次珠海、澳门、香港三地的一次Internet研讨会。唐友三作为主要发言人在会上做了一个报告，他提出：网络思想要贯彻到中国企业的经营中去，Intranet是第一步的工作。会后，有不少企业来找唐友三，希望能帮助他们建立企业的Intranet。“但是当看到这些企业以后，我大都觉得不够满意。”唐友三说，“最典型的是一家做方便面的公司，他的那些站点都在什么驻马店一类的小地方，明显只是赶时髦。当时我要求首先一定要把企业的骨干点连接起来，所以只有宝供储运刚好符合我的要求。其实最主要的是它对网络的渴望，没有网络，宝供根本就没法再发展了。”

---- 两个月以后，唐友三正式加盟了宝供储运。但当他开始抖擞精神准备大干一场的时候，却发现自己跟刘武对信息系统的认识也存在着很大的差距。

---- 与唐友三在实施层面深入交流之后，刘武突然发现要做的事情远没有自己想象的那么简单，要做那么多的改造，要投入那么多的资金，他感到有点不太情愿了。实际上，为了紧跟宝洁公司的要求，宝供储运早就已经有了自己的“计算机室”和十几台386甚至486计算机。1995年，宝供储运通过单机操作把接到的单子输进电脑，好让刘武知道当天一共有多少单子。后来随着业务的变化，单机操作已经远远解决不了问题，于是在刘武的要求下，宝供员工中一个计算机专业的研究生在1996年建立了一套在DOS平台上用电话线连接的“原始”内部网络，以便可以在全国范围的企业内部传递一些信息。然而费了不少劲才建立起来的这套系统，在唐友三眼中简直就是“落后得毫无价值”。唐友三坚定地认为：必须跟上国际潮流，要么不搞，要搞就一定要有一个高起点。但刘武觉得唐友三讲的东西距离自己企业的实际情况实在是太远了，公司根本无法实现这样一个“飞跃”。刘武对唐友三说：“我们现在计算机还没用好，你先来帮我组织一下，把计算机管起来吧。”

---- 唐友三当时颇感失望，然而，他并没有放弃自己的初衷。在后面的半年时间里，他不断地向刘武“灌输”自己的思想，而宝供储运的那套“原始网络”也确实很不争气，比如总公司在与成都分公司通过计算机联系的时候，往往由于电话线路紧张而失败；再加上操作复杂、稳定性差、长途电话成本高以及与宝洁没有“接口”等等，效率实在是太低。更关键的是，随着其他储运公司的进步和发展，宝供储运最主要的“财神”——宝洁公司，出于降低成本的考虑，结束了与宝供储运的铁路总代理合同，虽然宝洁仍把宝供当成主要货运商，但是已经开始有意识地把单子分散以引入竞争。

---- 这件事对刘武的震动很大，他一下子意识到自己的企业不能再出现“小富即安”的心理，而且一定要去开发更多的新客户，不能在宝洁公司这一棵树上吊死。IT实施的关键在企业的一把手，而一把手这种思想上的变化显然很快就被唐友三察觉到了。他不失时机地在刘武“背后轻轻推了一把”，两个人终于真正达成了共识。这时候，IT规划和企业的目标实现了统一，建立先进的企业信息系统也自然被提上了议事日程。

两次飞跃

 ---- 不过，还有一个问题仍然刺眼地摆在桌面上，那就是钱的问题。

---- 对宝供储运这样的中小企业来说，在信息系统建设方面的软硬件投资可是一笔不小的投入。唐友三说：“就是把宝供资产的一半都放进去也不是没有可能。”可实际上，刘武可以承受的投入是很有限的，更何况由于宝洁的原因，公司利润正在明显下降。唐友三其实很清楚这一点，他知道自己手里不会有大把的银子，要做成这件事就要在每一个地方都做到精打细算。于是他决定在硬件上能省就省：486先用着，386实在是太落后了就换成586兼容机。至于服务器，就先买一台吧，再把原来的那台只有8兆内存的486服务器升级一下，还不够就拿好点的PC改装一下。另外，布线的活就不找别人做了，“计算机室”（后来改叫“IT部”）的三个小伙子自己搞搞就行了，又不要好看.......最后加起来一算，硬件部分大概只花了10万块钱。

---- 可是接下来软件怎么办呢？整个系统的核心软件自己可做不来呀！为了找到“物美价廉”的软件，唐友三可是费了一番功夫。最后他终于到北京找到了英泰奈特公司的总经理翟学魂。翟学魂是企业信息系统方面的专家，唐友三对他的评价是：“在技术方面非常在行。”可能是由于这个原因，50多岁的唐友三一直把30多岁的翟学魂称作“老翟”。

---- 他们两个是1997年7月在北京认识的。翟学魂当时已经发表了很多关于企业Internet/Intranet的文章，其中有不少唐友三都看过，他觉得翟学魂确实是一个比较有思想的人，而且见面后发现沟通起来很容易。而翟学魂也对宝供储运的“故事”很有兴趣，非常支持唐友三的构思。唐友三说，“在硬件上少花钱”的思路其实还是受了翟学魂的启发。“现在想想，这一步真是走对了，高起点的应该是思想而不光是硬件。”今天唐友三仍然很感谢“老翟”在思想上对他的巨大帮助。

---- 经过几次深入的交流，唐友三最终决定把宝供储运信息系统中最关键的软件部分交给“老翟”他们来做，“老翟”当然也就欣然答应了。今天，翟学魂坦言，当时自己觉得这个活挺好干的，不就是把业务信息搬到网上去吗？所以那时候谈的价钱只有10万元，并且准备一个月出测试版，两个月试运行。

---- 1997年底，翟学魂派了自己的一个副总到广州的宝供总公司做系统分析。原打算三天内就“解决战斗”返回北京，没想到却一下子掉进了储运行业业务流程的“汪洋大海”之中。

---- 所谓系统分析，主要就是了解业务流程以便编写相应的软件。宝供储运的基本业务流程是这样的：客户发过来一个单子，也就是一套托运表，要填好货物品种、目的地、数量/重量等等，然后宝供的分公司根据这张表，按照客户要求联系火车或者汽车准备第二天发运。有车皮了，如果这个单子的货少，马上还要准备调配其他客户的货物一起发运。第二天要有车拉到火车站去装，根据要求还要加一些包装，比如说怕漏水要加塑料布，怕磕碰要用木架子。装完以后车皮的门要锁住，封条要封好，封条的号码还要记录下来通知接货的分公司。到达目的地后，分公司要到车站去接收，把货拉到宝供当地的仓库里面去检验有没有损失，然后分类储存好，等待客户签收。客户签收以后再把单子马上快递回货物始发地的分公司，分公司上报总公司，总公司就凭这个找客户拿钱。

---- 一般人可能认为这已经够麻烦的了。实际上，如果业务流程都这么简单，系统分析也就真可以三天完成了。但问题是，在实际操作中每笔货物都是不一样的，在这个标准流程中的任何一个环节有变化，都会衍生出一种新的流程。比如食品在仓储过程中有个批号问题，考虑到保质期要“先进先出”；再比如有些货物在运输过程中必须分开，不能同批搭配运输等等。而系统分析是必须尽量考虑到所有这些情况的。

---- 最后，这次系统分析整整用了两周。在这段时间里，系统分析员不但跟宝供的业务人员谈，跟运作的人谈，跟操作的人谈，上上下下谈了个遍，还把所有的表格全都收上来进行分析。在广州编好一个雏形以后，又回到北京继续编了一个月，再加上修修改改，正式运行已经是半年以后的事了。

---- 宝供储运对翟学魂的这次设计工作还是很满意的，甚至唐友三都一个劲地说“老翟”这回估计是亏了。确实，这么一个为期半年的项目才拿了10万元实在是少了一些。不久前听说新加坡某个物流公司也是搞信息系统，总投资100万美元，其中硬件和软件加起来所占的比例是1/4左右。按照这个比例推算，当年翟学魂他们是应该拿到40万的。不过翟学魂说：“我要是真要40万，老唐的老板恐怕早就打退堂鼓了。虽说这次是有点赔了，但从长远来看还是挺值的，后来我们又合作了几个项目，老唐就没跟我还过价。其实，关键是要让企业尝到信息系统的甜头，这样企业就会愿意继续在这方面进行投入，形成一个良性循环。要是都像SAP那样动不动就开价上千万，宝供这样的小企业恐怕一辈子也摸不到IT的门。”

---- 虽说宝供储运在第一期信息系统建设中捡了个不小的便宜，但是刘武很快就发现又有了新的问题。新系统在推行的时候总是在暗处碰到一些阻力，特别是一些资格比较老的管理人员，由于以前公司内的计算机他们基本不用动，因此对计算机技术不了解、不熟悉，这使他们多少形成了一种抵触情绪。甚至有人说：这些东西是华而不实，到底有什么用啊？另外，还有人习惯了以前的操作方式嫌用计算机麻烦，也有一些人员的素质实在跟不上，必须调整等等。但是，刘武在这个问题面前并没有犹豫，甚至都没有让这些牢骚传到唐友三的耳朵里。他说：“我当时就让老唐给这些员工开培训课，先告诉他们通过计算机确实能够帮助他们提高效率，加强管理，可以让他们掌握更多的信息。然后就是从我做起，学习使用计算机。我经常对他们说，我也不懂电脑，但是我现在上班第一件事就是打开电脑看信息，你们学不学自己看这办吧。”

---- 在刘武和唐友三的带动下，宝供储运对信息系统的应用水平提高得很快。而这些越来越高的应用水平也给宝供的信息系统挑出了不少毛病，不少员工在发现这个系统确实有用之后竟然“得寸进尺”地提出了许多新的要求。那段时间，唐友三和IT部的三个助手简直是忙得不亦乐乎，做补丁、开发新应用，几乎是把自己看家的本领都使出来了。不过唐友三当时虽然很累，但心情非常愉快。一方面刘武很支持，另一方面，自己终于找到了一种一直在寻求的充实感和成就感。毕竟这个信息系统真正被用起来了，要知道，业务人员的真正参与才是信息系统建设成功的关键啊。另外还要特别指出的是，那个时候唐友三已经从以前的列席经理会议变成经理会议中的主角了。

---- 在员工们提出的各种要求之中，有一条引起了唐友三的注意。有人提出现在的数据确实是很及时也很丰富，但是我们要查一个数据往往要经过很繁琐的程序，有时候点击了6、7下鼠标还找不到需要的信息。能不能想办法让这些数据可以从数据库里面自动提取出来？一下子，按一个键，就会产生我所要的表格？

---- 实际上，这也正是唐友三在头脑中规划的宝供信息系统建设的第二个阶段——报表自动生成。唐友三和刘武以及各部门的负责人进行了交流，大家除了认为这个意见有道理以外，还一致认为这将对宝供的客户服务大有好处。因为原本在宝供信息系统建立以后，客户是通过宝供在互联网上的一个网站为入口来了解自己的货物信息的。每个客户都会被分配一个密码，客户在输入密码后将可以看到自己几个月来（包括昨天）的所有货运和仓储数据。从各个分公司传回来的数据每日更新，数量相当大，这一方面让客户查起来很不方便，而且有些客户由于一些原因不能上网查询，比如有的外资公司根本就不上Internet，只是通过自己的局域网，甚至有自己专线把各地的分公司连起来。在这一点上，宝供的想法跟客户就有不一致了，虽然宝供把信息数据做出来了，但是人家并没有真正用，这些企业就成了宝供储运客户服务中的“盲点”。

---- 1998年8月，唐友三他们开始自己做这方面的开发工作，到了10月的时候基本完成。现在看来，由于可以把原来在异地终端上的数据转化成为本地可查询的表格，不但内部查询起来比较方便，更关键的是，把这套系统提供给客户，还可以把有关客户所需要的信息数据集成在表格之中，客户不仅可以在网上查，宝供还可以把自己收集的数据用电子邮件推过去。这就比原来让客户自己上网查询更前进了一步，使上不了Internet的客户也可以坐在那里享受宝供的服务了。

---- 自动报表系统完成后，受到了业务、质管、市场等部门的一致好评，而且从1999年2月以后，这套系统已经作为一个新的“卖点”，成了宝供储运市场推广的重点方向。而刘武和唐友三之所以坚定地选择了这个方向，应该说飞利浦公司是他们最大的信心来源。

当了“实习教师”

 ---- 1998年11月，宝供在上海组织了一次物流研讨会，主要介绍了自己的这套自动报表系统。据说这一下子就吸引了好几个新客户，飞利浦就是其中最大的一个。当时飞利浦物流部门的人在现场表示：“这套系统我们是一定要用的”。唐友三说，听到这句话自己别提多开心了。其实，这已经不是宝供第一次通过研讨会搞市场活动了，市场部的人经常开玩笑说，我们的CIO简直就是个“金牌市场经理”。

---- 1999年2月，唐友三到苏州正式与飞利浦的物流部门谈判。谈判进展的非常顺利，三天就拿下了一个长期的大单子。飞利浦物流部门的一位负责人表示：他们这么坚决地选择宝供储运，是因为飞利浦自己现在正好缺少宝供能够提供的这些信息。飞利浦在计算机上投资了好几百万美金，计算机都是大型机，但是以前委托别的公司做储运，这些计算机就全用不上了。飞利浦要求那些公司一周传真一次，一个月报告一次，但这有时候都很难实现。当时，自己的库存量有多少、进了多少货、出了多少货全都不知道，而现在飞利浦把单子交给了宝供，今天就可以知道自己昨天所有的库存情况。

---- 实际上，宝供的这套系统为飞利浦物流带来了一个新的管理模式，促进了飞利浦本身的成品管理水平的提高。由于摆脱了过去的手工对帐，变成利用数据库、网络传递等计算机辅助手段实现数据的核对和整理，这显然为飞利浦的“供应链”体系补上了一段一直在脱节的链条。难怪飞利浦对宝供有那么好的评价。

---- 不过对宝供储运来说，并不是所有的企业都那么让人振奋。许多国内的潜在客户对宝供的系统似乎兴趣不大。比如有家国内做保健品的公司也是他们的新客户，唐友三去跟人家谈了两三次，结果到现在还是谈不到一块儿。唐友三说：“其实我们也接了他们的单子，但是这套系统就是利用不起来。这里边最主要的原因就是它的管理不规范，所以我讲的东西他不懂，他讲的我也不懂，实在没法沟通。”

---- 目前，宝供储运的客户有80％都是外资企业，显然，企业管理规范程度的差异和对物流的理解差距是个主要的原因。刘武认为，自己的企业避开了低层次的价格竞争战场，通过信息系统的建设把优势集中到客户服务和减少流通环节这一方面。所以虽然宝供的价格并不低，许多外企客户宁愿多花一点钱委托宝供去管理。但遗憾的是，这种做法对国内企业效果实在有限。因此在后面的一段时间里，宝供储运向客户灌输现代物流观念和帮助他们规范管理流程将是一个艰巨的任务。

---- 想起来真是很有意思，当初宝供储运紧跟宝洁公司，像一个不断被宝洁公司灌输现代物流思想和规范管理的学生；现在宝供为了让客户跟上它的思想和流程竟然又成了“传道受业”、规范别人的老师。

回味

 ---- 宝供做到今天，已经从只有宝洁一个客户变成了拥有45个客户，从4个分公司变成了在全国31个城市都设有运作点的公司。先不说信息系统对它的发展起了多大作用，单从现在公司的业务管理来看，没有1998年开始的“思想革命”根本就不可能正常运转。

---- 宝供储运业务部经理黎东明在这方面的体会可能最深。黎东明1995年就到了宝供，由于当时只有他这么一个学计算机的人，所以宝供的第一台计算机由他经手买进。后来他还为宝供设计了那个基于DOS的“原始网络”。在当全公司“技术尖子”的同时，他的主要工作之一就是统计数据。“我刚进公司的时候是拿着一个硕大的笔记本，有单子就登记下来，每天都去翻那个本子看一下，哎！这个还没到，得打电话去问问；那个有破损，要发个传真调查一下。那时候单子一多起来，眼睛都发花，要是现在没这个系统的支持，20个我也应付不了40多个客户呀！”黎东明毫不掩饰自己对“解放”了他的信息系统的感激之情。

---- 从营运管理部统计的数字显示：目前宝供在运营指标方面也有了一定的提升。比如以前从广州运到北京要15天，现在只需要10天；在时间可靠性方面，原来能达到90％就不错了，可现在铁路运输已经提高到了95％，公路甚至可以达到99％以上。目前主要的操作全部由分公司完成，总公司业务部的12个人只负责监控。这在以前是不可想像的事情。

---- 营运管理部的经理何召普说：“打个形象一点的比喻，我们在没有用这个系统的时候更像是一个作坊，现在我们就是一个比较现代化的工厂了”。

---- 这种从“作坊”到“工厂”的进化显然让刘武非常满意，这也使他越来越重视IT部门的作用。记者在宝供储运采访的时候看到，公司各个部门中只有IT部被安排在一间封闭的办公室里，比起外面的闷热，IT部这个小空间要凉爽许多。

---- 实际上，刘武对唐友三和他的IT部的确是非常的关心和照顾。当初唐友三曾经提出自己手下的几个技术人员的工资太低，要求增加50%，刘武知道后马上就批准了。据说现在IT部的工资在全公司也是相对最高的。还有件事更有意思，宝供储运的财务总监是刘武的父亲，身为高级会计师和公司老板的父亲，加上他的脾气火爆一些，这位刘老先生经常会对他认为“乱花钱”的人大发脾气。据说，全公司只有刘武和唐友三没被“批评”过。

---- 唐友三说，其实他自己也曾经很担心会被财务方面“卡脖子”，因为财务部门有时候并不了解到底需要花多少钱，要是什么单子都根据“传统”照着20%砍一刀，那老唐可就不好办了。而且这种事还真发生过，记得在宝供储运刚刚实施完信息系统第一期工程的时候，财务就曾经拿着几万元的广东电信局专线费催款单问唐友三：“是不是可以商量商量给打个八折？”

---- 后来，刘武干脆修改了财务流程。所有涉及信息系统方面的单子，只要IT部批了就照办。唐友三说：刘武对他报上去的单子从来只问两个问题：一是目的、二是为什么。只要听明白了马上就签字。对此刘武的解释是：“事实证明，老唐的严谨和务实是宝供的福分，我为什么不信任他？”“这份信任真是难得。”唐友三颇有感慨地说道。

---- 宝供储运近一年来又在信息系统建设上投入两百多万元，目前总部基本上是人手一台计算机，每位经理也都配备了笔记本电脑。往往经理们开会的时候人人都拎着笔记本，弄的许多客户的物流部门都自叹不如。不过更关键的是，宝供的上上下下是在真的用计算机工作而不是拿计算机做摆设。唐友三讲了一个故事：不久前，他决定把公司的服务器升级一下，为了少影响业务应用，他还特意挑了一个中午的时间。没想到，还不到半个小时，从总部到分公司就打过来了十几个电话，全都报告说系统出问题了，要求马上维修。

---- 在记者采访的时候，唐友三的桌子上正好有一张为公司新运营点配置电脑的采购单。刘武的名字已经端端正正地签在了上面。唐友三说，这张3万多元的单子要是在最开始的时候刘武肯定要心疼半天。“刚开始投入的时候确实很心疼，动不动就是几十万投进去，能不心疼吗？”刘武指着自己面前的计算机说道，“但从长远来看，我觉得还是非常值得。说实话，没有这个信息系统，宝供根本就做不大。现在我们在全国有那么多运营点，要对他们进行管理，我看不到又摸不着，只能依靠这套系统来监控。对你提出的要求和标准，你有没有达到？如果你没有达到，具体是什么原因。今天我在电脑上一看，昨天应该发的货没及时发，为什么？哦，没有车，或者这个人病倒了，那么我就知道这里已经出了什么事，可以赶紧采取补救措施。另外，这套系统也带来了不少意外的收获。比如要应用计算机，企业就一定要规范管理，同时人员的素质也要提高，你起码要懂得用，懂得看吧？这些实际上是在无形之中提高了企业的综合素质。”

---- 刘武最后说了这样一句话：“我们企业的优势是什么？钱没人家多，人也没人家多，规模、名气更是没人家大，说到底，只有搞好客户服务的这套思路和让思路变为现实的这套信息系统。”

不能停下的脚步

 ---- 就在记者完成采访的第二天，宝供储运半年度的经理会议又将召开了。唐友三说，这次会议将把宝供的信息化建设推向第三个阶段。也就是把信息系统的应用从原来的信息收集层次进一步推进到企业的经营层次，其中第一个要实现的，就是要把财务模块放到信息系统中去，管理物流业务中与费用相关的各种数据。实际上这里面最重要的目的就是解决成本和利润的核算问题。

---- 随着业务量的不断扩大，有一件事一直让宝供非常头疼。由于在储运的过程中环节众多，因此宝供在运营的成本上出现很多不定因素，往往做完一个单子根本不知道自己赚没赚到钱。

---- 对储运企业来说，对成本的控制和成本核算是“运作精良”的首要条件。如果你不知道这个单子到底要有多少成本投入，你又怎么能够向客户开出合理的价格呢？所以宝供现在要利用自己已经建立起来的信息系统，从各个环节提取相应的成本信息，汇总以后对每张单子的成本有一个准确的了解。据唐友三讲，以后宝供内部将形成受单→初步报价→估算成本→统计成本→再报价的流程，这不但可以使大家知道这张单子是赔了还是赚了，而且知道每个环节的成本状况，这对总体的成本控制会大有帮助。

---- 唐友三表示，这实际上还只是他一直构想着的蓝图的一部分，宝供对信息系统的应用潜力还远远没有被开发出来。其实，这套信息系统也的确应该能对宝供储运的业务提供更大的帮助。记者在采访之中就曾经听到不少“要是再怎么怎么样就更好了”之类的声音。比如对数据的自动动态分析、自动提供最优化的调配方案、GPS（全球定位）系统的应用以及应用电子商务与客户供应链更紧密地连接等等。不知道这些是不是也已经画在了唐友三的未来蓝图之中。

---- 老唐说的这句话很有些道理：“我们得一步步地走，因为每走一步，都肯定会出现很多问题需要被消化。但是，我们一定不能停下来。”

---- 有人说，中国的民营企业往往容易从无到有，却很难真正做到从小到大地持续发展。这种观点的佐证显然已经很多了，不知道宝供储运是不是可以有所突破，把自己创造的奇迹续写下去。今年宝供正准备注册成为一个资产1.3个亿的集团公司。我们可以感觉到它正在努力使自己向大企业的方向靠拢。其实，单从资产和业务规模来看，宝供在短时间内还只能算是个中小企业，不过，从信息时代的管理观念和超前意识上来看，宝供却似乎要比不少大企业更有“富贵像”。

---- 最后提一下，现在宝供的办公场所是租的，很小也很普通。但是新盖的25层的“宝供大厦”已经封顶了，很快他们就会搬到自己的地方，拥有更舒适的环境。而且据说这座大楼离宝供现在的办公地点并不远，几百米的距离，穿过几条平坦的大马路就到了。

---- 不过，作为一个曾经很“幸运”，现在又很“火爆”的年轻民营企业，宝供储运未来要走的路似乎还很长。

七、RYDER的第三方物流

越来越多的制造公司通过雇用专业後勤公司的方式来巩固供应环节。 　　

洗衣机仍然把白色的衣物洗得洁白如新，冰箱里的冰块也不会融化，但是在四五年前，家电生产巨头惠尔浦公司（Whirlpool）却很难赢利。这家总部设在密歇根州本顿港的公司认识到，部分原因是他们为了把商品从甲地运到乙地，开支过高。由于惠尔浦公司在美国的 11 家工厂各自处理自己的后勤工作，结果造成供应路线混乱，成本得不到控制。 　　

经理们意识到，节省开支的一个有效途径就是把各厂的后勤工作统一起来。经过与赖德系统公司（Ryder System）的分支机构赖德专用后勤服务公司（Ryder Dedicated Logistics），现为赖德统一后勤服务公司（Ryder Integrated Logistics）合作，惠尔浦公司进行了改组，精简了仓库和卡车运输业务，调整了联系各方面工作的计算机系统。结果在 1994 年，惠尔浦公司把原材料运到工厂所需的费用减少了 10% 以上。 　　

由于可能产生这样的结果，美国许多大公司开始向企业外部寻求后勤专业服务就不足为奇了。整个后勤行业也因需求见旺而得到发展。过去经营卡车运输和提供仓储服务的公司如今成了"后勤服务公司"。它们制订并实施一整套方案，根据客户的需要及时把货物运送到目的地。这些只是人们对供应环节的管理倍感兴趣的部分原因──实际上，这就是一个只在需要时才把原材料和制成品运到工厂或者零售货架上的过程。一个完善的供应链将减少用于生产和分拨过程中昂贵的开支以及代价不菲的周转库存。 　　

要搞好公司内部后勤供应工作需要花费很大的精力，这有可能分散企业的力量。后勤服务公司认为，为了避免这种情况的发生，像惠尔浦公司这样的用户应当集中精力做好它们最擅长的工作，把供应环节方面的工作留给专业公司去做。USCO货运公司曾是设在康涅狄格州诺格塔克的尤尼罗亚尔公司（Uniroyal）的仓储部，该公司的首席执行官鲍勃·奥雷（Bob Auray）说："如果公司认真对待自己的话，它们会认识到，管理整个供应环节并不是他们应倾心相注的业务，其正需要注以热情的是自己业务范围内的事情。" 　　

奥雷谈到：像 USCO 货运公司这样的企业都与计算机系统联网，能分析出产品出厂後流动的最佳方式。利用所获得的信息，这些公司帮助用户建立自己的计算机系统，估算需要多少仓库并确定仓库的位置，或者评估仓储系统的效率。后勤供应公司还可以参与日常的经营活动，提供或者雇用卡车运送货物，租赁仓库及提供管理仓储服务。它可以向供应商提供订单及需求预测，监督质量/改进包装设计等。如果后勤服务公司具有海外业务经验，它还可以向进行国际化经营的客户提供关键性的业务咨询。它负责货物周转的全部过程，作为一家第三方后勤服务公司，它能够找到足够的货源，有足够的仓储设施，从而实现规模经济。 　　

它还能间接地增加制造公司的营业收入。默瑟管理咨询公司（Mercer Management Consulting）副总裁约瑟夫·马萨（Joseph Martha）指出，有力的后勤保障将扩大产品销售量。如果用户确信供货商能够及时交货，他肯定会更愿意与它做生意；如果供货商有一位信誉卓著的后勤服务公司作为合作伙伴的话，一切就会更好了。业务发展很快的戴尔计算机公司（Dell Computer）和通用汽车公司土星业务部（GM's Saturn division）有着良好的后勤供应系统，这两家公司都曾向作为第三方的后勤服务公司接受过咨询服务。

许多公司对雇用后勤服务公司担当这一重要业务环节的前景不以为然。虽然第三方后勤服务的业务量很大──有人估计每年营业收入约达 250 亿美元──但这仍然是一个不成熟的行业。如果一家公司自称为后勤服务公司也不一定有多大的意义。总部位于加利福尼亚州雷德伍德市的门罗后勤服务公司（Menlo Logistics）是 CNF 运输公司下属的一家子公司，该公司的首席执行官约翰·威利福德（John Williford）风趣地说："如今，如果你需要一辆卡车，你却不得不要求一个 48 轮的后勤解决方案。"竞争异常激烈；营销热闹非凡。不管你读到了什么，提供起点至终点全套服务的第三方供应公司并不是很多。在通常情况下，第三方开始时只承揽用户的一小部分业务，它们只有在经过一个时期的试运作以后才会扩展业务。波士顿咨询集团公司（Boston Consulting Group）副总裁哈罗德·赛金（Harold Sirkin）说："这些公司仍然主要靠承包卡车运输和仓储业务赚钱，我们还没看到它们做大多数复杂的工作。" 　　

市场上显然是有需求的。1993 年，惠尔浦公司开始寻找合作伙伴为其提供进货后勤服务时，并未打算全面停顿本公司的后勤业务。该公司负责北美进货后勤供应的经理罗恩·萨利尔斯（Ron Salyers）说："我们的系统没有中断。"惠尔浦公司非常清楚的是，许多家电产品标上的价格实际上比 50 年前还要低得多。萨利尔斯说："想要增加利润边际，就只能提高工作效率。" 　　

惠尔浦的供应商多达 700 家，每年运输的原材料和制成品总重量超过 25 亿磅，因此改进的余地还很大。最重要的是，在制定进货运输计划时，惠尔浦的 11 家工厂与在这些工厂之间穿梭往来的卡车没有很好合作。结果，在一天之内，可能就有两辆或者更多惠尔浦的卡车停下来装运供应商提供的货物，而其实这些货物可能只需一辆卡车就能装完。惠尔浦公司在印第安纳州埃文斯维尔冰箱厂的购部经理托马斯·韦伯斯特（Thomas Webster）说："简直混乱不堪。

当时，还有工会的各种繁文褥节，规定哪些卡车可以向工厂送货，哪些不可以。" 惠尔浦公司认定由外部公司来提供后勤保障是一个最好的选择。萨利尔斯说："我们对后勤业务并不精通，我们是生产电器的。"惠尔浦公司开始与计算机科学公司（Computer Services Corp.）的分部克利夫兰咨询合伙公司（Cleverland Consulting Associates）合作，这家公司帮它列出大约 15 家第三方后勤服务公司的名单；后来又删掉三个，最后选择了赖德公司，与其签订了五年的合同。

萨利尔斯说，给惠尔浦公司留下深刻印象的是，赖德公司即使是在投标阶段也坚持要研究惠尔浦公司的生产和后勤活动。他回忆道："赖德公司是唯一一家想考察不止一家工厂的公司，它也是唯一一家保证能为我们节省开支的公司。"赖德公司在合同中保证，惠尔浦公司在 1994 年进货运输方面肯定可以达到一个节省开支的比例目标。如果做不到这一点，差额部分将由它来支付。如果超过了这个目标并使惠尔浦公司的赢利超过预定水平，节省的开支将由两家公司平分。 　　

赖德公司很快就在克利夫兰建立了专为惠尔浦公司服务的后勤指挥中心。稍微进行一点研究就会发现，惠尔浦公司有必要进行重大改革的地方是：它必须打破各工厂之间的隔阂。赖德公司的一个专家小组分解并且调整了运输路线，并且尽可能地让回程的卡车满载。赖德公司还与惠尔浦公司以及赖德公司的子公司凯利管理系统公司（Carrier Management Systems）联网。凯利管理系统公司能够根据每日的情况将货物分配给一些卡车运输公司中的任何公司承运。 　　

对汽车运输的全面改革仅仅是个开端。赖德公司现在管理惠尔浦公司的仓储业务，克利夫兰后勤指挥中心也在收集资料，用来分析供应商的经营情况和发现降低成本的新机会。例如，赖德公司的责任包括记录下它花费力气才能从供应商那里提货的次数。它还负责查清每次发生错误是谁?quot;过失"。如果一家供应商出现了经常不能准时交货的苗头，赖德公司就会提出警告，惠尔浦公司将着取相应的行动。它可能把这笔额外费用记在供应商的帐上，或者与别的供应商合作。 　　

赖德公司不久前又在埃文斯维尔冰箱厂旁边建成了面积为 11 万平方英尺的装配包装专用包装组件的"装箱"厂，专用包装组件是伸缩薄膜制成的箱子，用来盛放惠尔浦各式冰箱上的制冰格、抽屉、架子、门和其他附件。专用包装组件有 22 种造型；在赖德公司开始为装箱厂项目提供服务之前，惠尔浦公司在厂内安装这些冰箱附件，结果使车间里杂乱不堪。 第三方后勤服务业务需要投入越来越多的物力和财力来开发计算机系统。以伊梅申公司（Imation）与门罗后勤服务公司的关系为例。明尼苏达州奥克代尔的伊梅申公司是一家年产值 25 亿美元，主要生产软磁盘、专用胶片、数据储存产品和其他影像制品的企业，它所面临的挑战与惠尔浦公司大不相同。1996 年从 3M 公司分离出来后，它的业务仍与原先的母公司紧密联系。伊梅申公司没有运输部门，也没有仓库，只能使用 3M 公司七个相距遥远的公司里的有限的空间。它也没有值得一提的仓储和运输软件，只是与 3M 公司的有 20 年历史的老式计算机系统联机，编排流程表和规划的能力相当有限。伊梅申公司还面临可怕的期限，即到 1998 年年底，3M 公司将不再允许伊梅申公司继续使用它的设施和计算机系统。 　　

伊梅申公司一开始就想把工作重点放在"主业"上，把后勤服务工作留给专业公司去做。于是，它开始物色第三方公司处理它在北美地区的仓储、分拨以及货运业务。无论谁接手这份工作都得组建一个后勤供应系统，建立新型的甲骨文（Oracle）计算机网络，把价值 25 亿美元的货物从 3M 公司的仓库里有条不紊地运出来，所有这些工作都得在 1998 年年底之前完成。最严重地的问题就是时间。 　　

伊梅申公司全身心地投入了挑选后勤伙伴的进程之中，并根据 3M 以及惠普等公司与后勤服务公司合作的情况，最终选择了门罗后勤服务公司。门罗笄诜窆疚撩飞旯窘ㄔ斓牡谝桓錾枋┅ぉの挥诙砝崭灾莼程爻堑脑牧喜挚猢ぉさ? 1996 年 12 月 1 日那天开始运营，17 天后两家公司签订了合同。如今，门罗公司派了 225 名雇员为伊梅申公司工作，其中一些人的工作地点在母公司 CNF 运输公司俄勒冈州波特兰技术中心，负责在伊梅申公司、门罗公司、供应商、用户和负责运输的卡车公司之间传递信息。这类信息目前主要通过计算机网络，利用电子数据交换（EDI）系统来传递。门罗公司协调卡车分配──这很像赖德公司为惠尔浦公司做的──管理加利福尼亚州安大略、密苏里州堪萨斯城、宾夕法尼亚州米德尔敦、墨西哥城以及多伦多（不久之後）的货物分拨设施。 　　伊梅申公司－门罗公司之间的合作计划仍在进行之中，双方都说它们对合作感到满意。由于实施了先进的质检流程，并用本公司的仓储管理和运输规划系统改进了伊梅申公司的计算机系统，伊梅申公司的订货准确率达 99.9%。门罗公司高级后勤经理杰里·凯尔（Jerry Kyle）说，所有这些"与双方开始合作前相比是一个意义重大的改进"。（门罗公司在安大略中心的一名雇员详细叙述道："我参观 3M 设施的时候，发现箱子上都贴着内装何物的即时贴标签。"） 　　

凯尔说，这个计划甚至把仓库也省了下来，在那里建了一个新的生产线。伊梅申公司在西弗吉尼亚州米德韦工厂有一位办事谨慎的经理，他不相信门罗公司能在规定期限内交货，于是他就储备了 8 万平方英尺额外的胶片和印材。不久前他确信该系将发挥作用，于是就清除了原材料，腾出地方生产新系列的印刷和出版产品。 　　 虽然门罗公司擅长的是货运，但它也已证明自己能够节省开支──如改进包装，尽管这不那么起眼。它敦促伊梅申公司把商标印在所有即将运出的箱子的显著位置，并设计了能够使胶片边不打折的新箱子。门罗公司还把运往同一个目的地的小包裹用塑料胶带捆在一起再让联合包裹运输公司承运，这看起来似乎微不足道，但仅这一项革新就使伊梅申公司每年付给联合包裹运输公司的运费节省 80%。在把包裹捆在一起交付运输之前，联合包裹运输公司可能会按照昂贵的小件包裹向伊梅申公司收取费用 　　

当然，有了门罗公司意味着伊梅申公司有较好的研究数据。负责商务处理的副总裁戴夫·梅尔（Dave Mell）说："以前，我们没有能力追踪交货的全部过程。因为整个交货过程没有非常准确地划分开来。" 　　伊梅申公司现在不再为制定期限而操心了，它的目标是节省开支。梅尔说："让我感到非常吃惊的是，门罗公司给我们带来了多么能干的员工。如果我们自己进行这样的改革，肯定达不到现在这样的效果。"伊梅申公司和门罗公司打算在将来采取更严格的手段控制运费和继续减少库存，以节省开支。伊梅申公司计划在 1998 年完全脱离 3M 公司以前，把每年北美地区仓储、运输和库存开支减少 1.3 亿美元。它已经节支了 7,000 万美元。这家公司还与门罗公司和俄亥俄州哈德逊的卡利伯后勤服务公司（Caliber Logistics）等合作，处理占其收入近 50% 的海外业务。 　　

迄今为止，像门罗公司和伊梅申公司这样雄心勃勃的后勤服务计划还为数不多。大多数第三方后勤服务公司把时间花在解决后勤服务不畅的问题上，每次只能调整好供应链的一个环节。自从三菱汽车公司 1988 年在美国伊利诺伊州诺默尔建成组装厂以来（它生产克莱斯勒和三菱两种牌号的汽车），在芝加哥的通用美国运输公司（GATX）的分支机构通用美国运输公司后勤服务公司（GATXLogistics）一直在为保证其运进货物的渠道畅通无阻而努力。对此，没有人像称赞伊梅申公司彻底改革那样来进行评价，也没有人把它视为像惠尔浦公司的计划那样的一次重大而又彻底的经营转变。三菱公司负责采购和行政事务的执行副总裁拉里　格林（Larry Greene）说："这只是一种联合进行的、不间断的日常安排，主要是解决出现的各种问题。" 　　

起初，GATX 公司主要负责国内供应商的交货，这些业务占三菱美国公司采购材料开支的近 30%。同这家公司打交道的共有一百多家供应商，分布在美国 19 个州。随着三菱工厂的业务不断发展，GATX 公司的作用也增强了。它帮助三菱公司实施了即时交货流程表，根据这个流程表，零部件只在需要使用的时候才运到工厂，并且严格按照汽车在生产线上组装成车的顺序运输。 　　

三菱设在诺默尔的这家工厂目前轿车的年产量比原先增加约 80 倍，在 32 个州有 346 家供应商。在国内　购材料占其总支出的 80%。GATX 公司对其仓储设施进行了多次改造，以便为这家汽车制造厂腾出所需的空间。为了满足三菱公司对信息的需求，它还一直在忙于开发计算机系统。三菱公司负责诺默尔厂生产管理和系统的副总经理卡尔·斯基尼（Carl Schini）承认："他们的系统曾经比我们的更先进。"GATX 公司的计算机工作人员小声说，他们很愿意在三菱公司的计算机上进行业务开发。这家公司的一名员工说："供应商在得到我们的预测的同时，也得到了三菱公司的预测，他们往往首先采用我们的预测，因为他们知道我们的预测是可靠的。" 　　

GATX 公司一直在提供一种业务，即国内采购的材料在任何时候只留够四个小时周转的现场库存。三菱公司的斯基尼说："他们了解我们的体系，出现问题的时候他们能够很快作出反应。我们只有一次因运输出了问题而不得不停产，那是因为肯塔基州的公路因暴风雪而被关闭了。 " 　　

总之，把货物运到需要它的地方是人们认为供应链将发挥的作用。但是影响后勤服务公司生存的关键因素将是如何制定更加复杂的长远计划。在一个有不下几百家公司的行业里，对方在合同中往往出价太低，利润随随便便就被削减。外界估价，像赖德公司和门罗公司这样的企业利润率只有 3% 到 5%，这不足以使华尔街感到高兴。卡利伯后勤服务公司的总裁汤姆　埃斯科特（Tom Escott）说："我们中的大多数人都认为，我们的利润比想象的低。" 　　

埃斯科特和其他的首席执行官们希望通过销售他们公司的智慧而不只是体力来增加利润。许多大型后勤服务公司表示，它们已经开始拒绝那些不能与客户密切合作和带来真正变化的工作。USCO 货运公司的奥雷说："如果一家公司说，他们只需要劳动力，我们确实不感兴趣。"就像这一新兴行业里的其他高级人员一样，奥雷预料，一些公司未来几年将被淘汰出局。只有那些拥有强大的信息技术，在国际　场立足已稳并能提供杰出的工程人员的公司才有希望能留在这场大竞赛中。只有最聪明和最灵活的公司才能生存下去。