随着电子商务爆发式的增长和电商巨头的惊人业绩，市场份额必定是此长彼消，电商份额增加了，实体商业份额自然会随之减少。于是，不少人为之哀叹：实体商业不行了，前面只有两条路，一是从此变为电商的线下体验店，二是关门大吉。真的是这样吗?回答是未必，最有力的证明就是日本的7-11便利店。

　　在零售业有一种说法：“世上只有两家便利店，7-11便利店和其他便利店”。7-11之所以叫这个名字，是因为这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点，现在它成为全球最大的24小时便利连锁店，在16个国家和地区拥有连锁门店高达近6万家，其中日本本土接近2万家、美国和泰国均超过8000家、台湾地区5000多家，而中国大陆也有超过2000家门店。再看它2016财年的财务表现，其零售总额2473亿人民币，总收入457亿人民币，利润93.8亿人民币，销售额和利润额都是全球业界第一，净利润率高达20.5%，远超过全球所有零售企业(全球平均水平在3%左右);同时，人均创造利润约116万人民币! 是国内的87倍，而存货周转率仅为国内的六分之一，两者效益和效率都相去甚远!而同样是便利店，背靠全球最大的零售消费市场，国内便利店似乎跟7-11不在一个数量级上。

　　人们不禁会问，7-11使用了怎样的“秘密武器”，会让其他竞争对手都如此黯然失色?在零售业利润整体走低的大环境下，它为什么能创造如此之好的经营业绩?其实，这个秘密武器一点也不神秘，且已写进它的店名中，就两个字：便利!所不同的只是，截至目前，除了7-11，别人还未能真正做到而已。“虽不能至，然心向往之”，我想，作为大多数实体商业经营者，恐怕还是更想知道7-11在电子商务大时代的大浪潮下，是如何未被吞没且还能激流勇进的吧?

　　铃木敏文——7-11的创始人，被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，在他的经营字典里，没有互联网+、没有O2O、没有电子商务、没有新零售，有的只是对用户的溺爱、对便利的虔诚，更有经营的哲学。下面我们就看看，在711的字典里，便利一词是怎么诠释的吧?

　　精准到极致的单品管理

　　千里之行始于足下，九层之台起于垒土。单体商品是实体商业的基础，也是便利模式的物质前提。

　　所谓单品，就是可能导致消费者产生购买行为差异的最小商品。对一种商品而言，当其品牌、型号、生产日期、保质期、价格、产地等属性与其他商品不同时，可称为一个单品。单品管理模式就是将商品管理的重点直接放在所经营的每一个具体的商品上，通过细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单品的销售动向、库存和趋势，不断调整商品结构，精确确定进货的数量和时间。

　　在传统零售中，强调某一商品的销售量，通常都是按品类划分，例如饮料划分成碳酸品和非碳酸品类。7-11对单品的管理极为精细，在做商品分析时，也是按照各类单品进行分析管理，分别对某款纯净水或茶饮料等进行分析，并非简单地按饮料类一概而论;根据销量、顾客的喜好，把不同品类商品分为不同的单品，通过单品管理掌握商品每一时刻的动态变化，实现备货的精准化。早在1982年，7-11就在全世界第一次在零售行业的市场营销中应用了POS系统，随着信息科技发展，他们不断更新完善POS系统单品管理上的功能。通过信息系统对某一单品的毛利额、进货量、库存量、周转率等重要数据，进行销售信息与趋势的分析比较，实时调整商品结构，逐步淘汰业绩较差的商品，力求最大限度满足顾客需求。在7-11经营者眼里，每一条数据都是“宝藏”，通过深入挖掘数字信息，准确把握影响消费者的需求变化，形成了“今天应该卖几个”的订货理念。如今，7-11便利店的店员如果看到某一种商品缺货，首先想到的不是“订一箱”而是“订几盒”。譬如，他们会根据天气信息来进行精细单品管理，通常每天收集气象报告数据五次，天气数据包括了温度、湿度、风力以及暴雨、台风等紧急天气状况，因为天气因素会影响到底是巧克力口味、奶油口味还是普通口味的甜甜圈销量高。

　　与其他便利店企业的商品长年累月一成不变不同，7-11还力争在所有商品上实现一定程度的差别化，这种差异化可以体现在商品类别、陈列方式或者销售时间上。日本7-11总部提供的SKU(产品单品统一编号的简称)有 4800种，包括日配、非日配、加工食品等，总部每周会向各单店推荐100种新品，每年的更换率是70%。这不仅反应了快速响应市场的能力，也不时给“喜新厌旧”的顾客以新奇感。还有专门的员工负责试吃各类食品，每年品尝的食品种类达到35852种，一旦发现口感和质量等问题，马上让专用工厂进行改善。

　　同时，7-11还坚持开发自有商品，独一无二的自有产品是他们差异化竞争的重要砝码，如基于个性化需求，针对单身族开发了御饭团、迷你火腿、小袋洗洁剂等产品;针对加班族，有专门的宵夜、零食产品;针对年轻人迎合追求时尚还力求营养均衡、美味、低脂肪的诉求，推出冬瓜仙草丝、玫瑰冰茶、冰淇淋汽水等时尚产品。

　　完善高效的物流配送

　　极致的单品管理对物流配送要求极高，完善高效的配送体系是零售业实现连锁经营的基础条件，一家成功的连锁便利店背后一定有一个高效的物流配送系统。新鲜、及时、便利和不缺货是7-11配送管理的最大特点，它自建的物流配送体系，还成功削减了相当于商品原价10%的物流费用。

　　典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅20平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品居然高达300-500多种，所有商品均可通过物流配送中心得到及时补充。这种多品种小批量高频率的物流特点，需要高效的共同配送，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，改变以往供应商直接往店铺送货的配送方式，由供应商先将货物送到店铺指定的配送中心，再由指定的配送中心于适当时间往店铺配送。

　　7-11的物流配送对于一般性商品，实行一日三次的配送制度，早上3-7点配送前一天晚上生产的一般食品，前一天晚上生产的特殊食品如牛奶、新鲜蔬菜等，则在早上8-11点之间完成配送，当天上午生产的食品，在下午3-6时送到。对于特殊要求的如冰激凌就会绕过配送中心，由配送车直接从供应商那分为早中晚三次分别配送到各家店铺。除此之外，为做到供货的万无一失，还特地订了一个特别配送制度，即当预计第二天天气变化导致需求量急剧增加的情况，配送中心就会动用安全库存对店铺进行紧急配送。为了提升配送效率，对物流所有的流程以分钟计算，每一个流程甚至精确到秒。

　　最值得一提的是7-11的食品配送，目前已经实现了全球范围内的不同温度带物流配送体系，针对不同种类的商品设定了不同的配送温度，并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送。7-11的食品物流是根据温度管理的。每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。在各个区域设立的共同配送中心，根据产品不同特性，将商品分为冷冻型(零下20摄氏度)，如冰淇淋;微冷型(5摄氏度)，如牛奶、生菜等;恒温型，如罐头、饮料等;暖温型(20摄氏度)，如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。

　　前面提到过，7-11不是也不打算做纯电商，但这并不等于它不与电商合作。对于大多数电商来说，在打造出一个靠谱的物流配送系统后，会面临一个巨大痛点，就是“最后100米”的问题，如：好不容易在两天内将商品送到顾客家门口了，却发现没人在家，这对于电商来说可不是什么好消息;而对于顾客体验来说，就是商家没有履行2日内到货的承诺——双输!于是，从5年前7-11就开始和亚马逊合作，在自己店内放置货柜，让快递公司(美国通常为UPS或联邦快递将商品存在柜中。现在，7-11用此业务和更多电商展开了合作。顾客需要的只是将电商发给自己的到货通知邮件中的二维码扫一下，就可以拿到商品了。店内货柜对于7-11来说已经成为吸引顾客的一种手段，而且货柜放在这里是要向电商收费的，这些额外收入以及带来的客流，不仅给7-11带来了更多的收益，同时也直接享受到了电商的好处。

　　对顾客怎么溺爱都不为过

　　当社会互联网化后，人们总是倾向于认为，随着电商销售额的扩大，顾客逐渐从实体店流向虚拟店铺，最终必定导致实体店铺的营业额锐减。但是，现实情况并不一定完全如此。把“便利”几乎做到极致，提供360度无死角生活服务的7-11，在互联网时代的华丽转身，就是一个值得琢磨的案例。顾客在电商渠道购买的东西，可以在7-11便利店退换，和亚马逊、乐天不同，线下的现场服务力是7-11的核心能力，也是全渠道能否取胜的关键——因为不管通过什么渠道，顾客购买的仍然是商品和服务。以食品为例，给顾客的普遍印象是“食物的季节感很强”、“品质绝不输于专业饮食店”，即便世界上大多数便利店都不愿意提供易于保存的食品，7-11便利店仍热衷于根据季节变化推出层出不穷的应季食物。比如每年的春季，便利店都会推出品类丰富 的樱花便当、樱花寿司、樱花与玫瑰味冰淇淋等。回头看我们国内的类似服务如顺风嘿店，之所以开张就不顺乃至最后关张，就是没能把快递业务上对顾客提供良好体验的服务能力转移过来——说白了就是，线下的顾客体验更立体，更不容易量化，显然这对善于洞悉用户需求、谙熟线下服务经的7-11来说就容易得多了。在日本和我国台湾地区，每家7-11店都为所在社区或者邻近地区提供多元化的订制产品和服务。它们除了提供新鲜饭团、各种奶品、热咖啡、自助冷饮等食品外，还利用自己遍布的连锁网络和24小时营业的优势，提供代收干洗衣物、代订鲜花、各种机票火车票等票务服务、送货上门服务、旅馆预约服务、彩票代售等等;还设立了ATM取款机，有的甚至可以进行小额贷款服务。在日本某些地区，7-11还提供人性化的免费服务，跟当地政府和警方合作，共同致力于维护社区安全，警方通过便利店公布交通情况、晚间未归以及走失的老人和小孩等信息，甚至借助便利店抓捕逃犯。

　　不久前结束在台出差回到大陆的一位笔者同行，在社交“朋友圈”中曾这样“怀念”台湾的便利店。他说，刚来台湾时，热心的台湾朋友跟他开玩笑说：平时要是缺什么东西，别急，也别找我们，找便利店就好了。这话也许说得有些夸张，但在台旅游或出差一段时间，就能体会到7-11便利店的无所不在。在通常只有几十平方米的便利店里，衣食住行等日常所需物品和服务如饮料、食品、紧急药品、报刊、复印、缴费、购票、包裹收取等，全都能获得满足，这种保姆式服务甚至都到了“溺爱”的程度。

　　说到这里，就不能不提到铃木敏文。他要求每一个管理者要对每一种产品、每一个店铺、每一个员工都要有充分的了解。他特别要求每家店铺都要对员工进行服务方面的培训，让他们给消费者最好的体验。比如，7-11卖盒饭，有些顾客到晚了，盒饭售罄。这时候，7-11的店员会提醒顾客，去隔壁的便利店也能买到，有的甚至还给你推荐隔壁家的哪种盒饭好吃。这对很多企业来说是难以想象的，就好比你去索尼的柜台问松下的店铺在哪儿一样。铃木敏文自己也善于听取和处理消费者的投诉，有个顾客给他写信，说价签标错了，但员工当时态度不太好，只是冷冷地说，“标错了，不是这个价格”。铃木马上给这家店铺写信，要求整改，犯错必须道歉。7-11很多产品是供货商提供的，并没有写明使用方法。针对这样的产品，铃木敏文要求员工自己试吃、试用，然后为消费者提供正确使用的方法。比如，他们曾经售卖一种方便面，包装上没写使用方法。铃木敏文让员工自己挨个泡，结果找到了最佳口味的水量，然后贴了一个小告示在方便面的包装上，告诉消费者怎么泡更好?

　　“道之所在，虽千万人吾往矣”!保持个性，人无我有，人有我新，让便利二字成为经营的圣经，这就是7-11所以能够在今天依然独孤不败的根本原因所在，这一点，不仅值得为广大挣扎在被电商和大商场夹在中间的中小便利店借鉴和学习，也有益于解开我们所有的实体商业经营者如今面临的纠结。